“使招不使力”不同于“斗智不斗力”，因为，它就是“不使力”，连“智力”也“自愧不如”地“不使”。
1、 重购产品各个价值点的权重，及区域化的“产品组合”
强势品牌的产品，给予消费者的利益承诺只能是“全国山河一盘棋”的，不可能做到区域化、客户化；
弱势品牌则可以给出区域化的“全价值主张”；
雅戈尔、七匹狼再“牛”，不可能同区域小服装厂争夺“区域中小企业工装职业装”市场；
蒙牛、伊利投入再猛，成都市场不可能超过华西的巴氏奶，重庆市场不可能超过天友的巴氏奶，北京则压不过三元，上海则必让光明称王。
不是说强势品牌开发不出来职业装、生产不了巴氏奶和发酵奶，而是这些产品是它的“芝麻”----强势品牌要维护品牌诉求的尖锐性、操作的简单性，只能集中兵力于产品价值中商业价值最大、与其核心能力最匹配的价值点；
弱小企业可以把区域竞争点“复杂化”，以产品的“整体全价值”为基础，针对区域消费者、大众、政府等的特点重新组织价值体系，从而提出区域化的价值主张，改变竞争点，化劣势为优势。
2、 另类角度的“渠道资源”评估与匹配
分销型经销商仍是经销商业态的主流，国内每年销售额10亿以上乃至数百亿的经销商，基本上都是做物流、做分销的；但它们的销售额虽大、对利润率却要求不高。
大品牌既然已经投入了巨大的品牌资源（如广告），有了分销型经销商的匹配也就足够了，用不着“经营型经销商”的配合。
“经营型经销商”虽然需要的利润率较高，但对厂家总部的品牌、资金却要求不多，它们有它们自己的套路，如我们上文提到的酒水业的“终端投资合作商”、“采购代理商”等等。
这些渠道资源，其价值不能仅仅依据其客观价值来评估；弱小企业要善于从“渠道资源于我的相关性”的主观角度评估其价值，创意独特的整合方法，这样一来，即使品牌定位不清晰、价格不合理，也有可能成为“区域强势品牌”。
3、 另类角度的的社会资源
四川泸州市的一个小酒厂，专门为广东江门市新会区的居民开发了一种酒——岗州春（新会古称岗州），由于利用了新会人的“乡情”，在当地一度是“第一品牌”。
中国市场庞大，区域社会资源复杂，差异化需求众多。能整合当地“风情”、“政府兴奋点”等资源，都能产生巨大商机。
4、 另类角度的区域经营模式
强势品牌的“模式”只能是标准化的，否则很难“控制”，而“控制”是它们第一的“兴奋点”。如“总经销商制”、“合资分公司制”等。
区域资源是复杂的，任何标准化的模式都会遗失了许多宝贵的资源。
小品牌则可以在区域市场实现“模式创新”，整合当地“最关键的资源”。
“角度化竞争”的缺点是不如“力度化竞争”那么容易复制；因为，“角度化竞争”就是更有效地、更丰富地利用本地化的资源，而每个“本地”的资源存在都不一样，每个区域经理人的习惯性格能力也不一样，这就使得每个区域的成功都似乎是“偶然”的：区域经理人运气好，所提出的价值主张正好迎合了这样的竞争格局、正好适合这样的合作者结构；人都是自以为是、不肯承认别人的优秀的，所以多数“角度化竞争”的案例都被视为了运气----成都海浪取得巨大成功后，其他市场拒绝学习，认为成都海浪的成功是偶然的、是特定竞争格局下的成功、是无法复制的；恩威集团在广东成功时，也被公司高层认为是“运气好”------
但是，用“角度化竞争”取得区域成功的规律又是清晰的：运用科特勒的“价值评估、价值传递、价值创造、价值网络”的系统工具，塑造区域经理人和企划人员识别
