区域竞争者；区域消费者：区域渠道合作商：区域政治势力，如政府，当地行业协会等；
地方媒体；区域公众、“非消费者”人群；区域金融机构；区域服务供应商，如广告公司、策划公司等；区域人力资源。
对这“九大区域因素”的经营，任何企业的“总部”都不再可能能够给出统一的模式；任何企图给出统一模式的企业都只能走回拼广告、拼促销、拼贿赂的老路；区域经理人的经营能力，显得特别重要。
总之，消费者决策模式的变化，区域资源的复杂化，使得任何品牌在任何区域的过去成功的经验，都不能“放诸四海而皆准”；而只要产品价值“顺”，又懂得区域资源的评估、整合与经营，就有可能先成为“区域强势品牌”、再“星星之火、可以燎原”。
三、决胜区域市场：角度VS力度
“强者弱处不禁打”；强者的优势是力度，弱处是角度。
为什么力度强大的强势品牌在“角度”上无法与新、弱的品牌相争呢？
这是因为：
1、 没有必要去争
多数强势品牌针对的是消费者的最基本的需求，如长虹、格兰仕，针对的是消费者要求“价廉物美”电器的需求，可口可乐针对的是消费者“三A”的需求（买得起、买得到、买得满意），蒙牛、伊利针对的是消费者追求新鲜、追求廉价的乳品需求；沃尔玛、家乐福针对的是廉价、安全的需求……这些需求，都是消费者的基本需求；而基本需不一定就等于是“商业价值最大”的市场，但一定是“操作最简单”的市场；
已经轻松地占据“最容易占领”的一块，夫复何求？
2、每个区域都不是老大---强势品牌的不得已或聪明之处
满足消费者的基本需求，通常要生产标准化产品；即使象宝洁一样强大，也只能生产有限的几十种差异化产品；
标准化产品的推广，有时要依赖于标准化的销售、标准化的推广伙伴，这就是大众广告、加分销型经销商、大卖场。对于标准化产品而言，这些场所最适宜它表达它的价值。
采用这种产品、这种模式，当然需要巨大的资金；而这些大品牌，恰恰不缺乏资金。
拥有这样的资源后，最合理的选择就是简单化操作，占有市场中最容易占领的那一块。
一些“术士”、“大师”，和只凭借道听途说便“妙笔生花”的“财经记者”，常常议论这些大品牌的推广招术，说“哪儿还可以改进”、“哪儿必然失败”，结果都是盲人摸象、满不是那么回事，原因就是，强势的资本要追求“回报最大化”时，一定是专注于“消费者基本需求”这一“商业价值最大”的层面，一定是采用简单、容易操作的模式，而不象“白衣秀才”们一样“追求完美”。
大炮是不用象手枪那样瞄准的！降龙十八掌是不用象独孤九剑那样研究对手招术中的破绽的！
看似“粗放”“暴力”，似乎在每个市场都不到位，但模式对自己最合适，总量却最大；“回报最大化”，这就达到目的了。
3、 “鱼与熊掌不可兼得”时，不能“捡了芝麻丢了西瓜”。
每个人——先别说整个企业的性格、偏好、偏见，都是很难改变的。许多人在同样的模式下失败过千百次，但每次失败后，只能总结出一些枝节问题——如执行力不行之类——然后再找个地方去犯同样的错误。
如一些畅销品牌巨大的成功，已经强化了一大批合作者--员工、经销商等---的思维定势。无论环境怎么改变，他们的套路---“概念炒作、广告开路、地面促销、政府行贿”---都很难改变。
既然这些畅销品企业的“核心能力”如此，“经营风格”如此，要去捡“芝麻”就很难；如果大胆去同区域品牌抢“芝麻”，芝麻固然不一定抢到，得罪合作伙伴、丢掉西瓜则是必然的。
弱势品牌的长项则是“角度”。
