既是说，只要产品是有真实价值的、其价值体系中各个要素之间是协调的，那么，它就有机会在部分资源整合较好的区域市场取得成功；如果每个区域都做得优秀，“输在起跑线上”又有何妨！
例如百事可乐，从品牌资产到资金实力，都不如可口可乐，应该输在起跑线上了吧，可它的“四川百事”，曾经三倍于“四川可口可乐”；
麦当劳在消费者的大脑中占据了“快餐第一”的位置，但并不能阻止妨碍菲籍华人谭凯廷兄弟的“快乐蜂”成为菲律宾快餐业的第一品牌；
白酒中的强势品牌如五粮液、茅台，乳品中的强势品牌如蒙牛、光明，在多数区域市场其实都不是老大；只不过全国总量第一；
每个区域都不是第一而取得全国总量第一，通常是由于资本、人才等的力量更大而不一定是由于定位等因素。
成都恩威集团与广西源安堂是女性OTC市场上的“双雄”，恩威起步早，其“洁而阴”品牌在消费者大脑中早就占据着“第一”的位置，资金实力雄厚，十几年来一直是全国市场的老大；但源安堂的“肤阴洁”在两广市场，却经营有方，局部业绩远胜于恩威；
恩威公司内部，成都、广东两个分公司业绩长期“半斤对八两”，但有一年人事变革后，广东的业绩一度6倍于成都公司。
海浪生物乳业股份公司2000年前后的7个子公司，同样的产品、同样的品牌、同样的模式，武汉、南京公司投资环境400万血本无归、烟消云散，成都公司投资额100万却每年赚300多万。
这样的案例，可以说是“不胜枚举”。
可以说，古今中外的通例是：区域业绩与总部存在着“非相关性”---没有哪个品牌在所有局部市场都是第一；任何品牌都存在局部被超越的事实---这不是个案，不是“巧合”，而且应该说是“通例”，是普遍现象。
“成败自有道”。
区域市场成败的“决定性因素”、“关键点”是否根本就不是“品牌”、不是“总部实力”？强势品牌称雄全球或全国，是否是由于它在多数区域掌握了真理，而不一定是在品牌定位等“起点”上有必胜之道？
任何“支点”都能撬起地球，所以，“起点”没那么重要，关键是杆杠、力度和角度？
二、“非相关”的理由
我们可以举出古今中外的无数案例，证明“区域业绩”与“总部已有资源、总部已有能力”之间存在着“非相关性”；但是，还是有必要从“原理”、“规律”层面加以证明。
理论上说，任何强势品牌，它在每个具体区域的业绩，都是可以超越的----只是由于“区域强势品牌”无力在全国市场扩张它们的优势，所以总体上才不如、而且可能是大大地不如全国性强势品牌；
任何弱小品牌，只要能在某一区域取得强势地位，就一定有成为强势品牌的理由（即产品确实真实价值、其价值体系中各个要素之间也是协调的）；如果明白成为强势品牌的关键点，整合到一定资源，具备一定经营能力，就有可能成为全国强势。
这是因为：
区域业绩驱动因素的复杂化。
1、一些“专家指导型消费”的行业，“制造商品牌”从来没有多大意义，如医院品牌、美容院品牌，就使许多药品、美容化妆品完全没有必要做自己的品牌；
这时，总部或区域市场的成败，就更多地取决于区域经销商甚至个别医药代表、美容技师、培训师等的经营能力。
2、一些行业的产品，“采购大户”是政府，如建材、通讯器材；一些行业的产品，虽然“政府采购”不多，但党政军系统及相关企业却是消费的主力，如中高档白酒；这时候，业绩的影响因素也主要来自于“区域”的地方政府，如产品区域适宜性、区域
