区域经理集体跳槽，新晋主管不在状态，且看临危受命的大区经理如何快速打造一支高效的团队。
大区经理的烦恼
华中区的前任大区经理带领三个省区经理集体跳槽，原华南的大区经理肖可，于危难之际接手华中大区，而属下的三个省区经理一名是从当地业务代表中提拔的，一名是从社会上招聘的，还有一名是从其他省区调过来的。
三名新任的省区经理虽然都是销售的行家里手，但是都让人觉得不尽人意。刚提拔起来的张经理还没有转换角色，总是陪着下属拜访客户，时刻耳提面命，给下属灌输自己的成功经验；而新调来的李经理虽然对业务很熟，但缺少激情，总是等着大区经理指示，推一下就动一下；相反，新来的王经理虽然踌躇满志，下定必有作为的决心，但是常常以自己以前公司的模式和流程去做，混淆自己的职责定位，结果不是窝工，就是重复，作业效率不高，还埋怨公司的制度不合理。
而对于肖可来说，既要熟悉市场，又要审计财务，还要解决前任遗留下来的麻烦事，要让三位省区经理以最快的速度进入角色，肖可沉思了……
第一个闪现在肖可大脑里的概念是“授权管理”，它的最大优点是能使员工用自我控制和管理来代替别人管理，它使得员工能控制自己的成就，自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望，它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。
但在实际授权过程中，往往难以做到有效授权：过于集权，则难以有效激发员工的动力，过于分权，则不利于对下属的控制与监督，如何平衡两者的关系，成了肖可的最大烦恼。
提炼关键业务
肖可对三位经理的问题进行分析，虽然病症不同，但都有同一个病根——对自己的职责不太明确。
大家在没有明确的分工之下，必然是群体承担责任，社会惰性导致团队效率低下。成员总是认为别人不会尽全力，或者认为自己比别人干得多而不公平，理所当然就消极怠工，比较典型的是“首问责任制”，虽然对顾客的满意度提高了，但是员工的积极性却下降了，员工是在被动接受任务，越做得多，心里越不平衡。
团队的主动性是建立在个人目标和标准认识前提条件下的，要提高团队队员的主动性，首先要让每一个员工都有明确的分工，让员工明确自己的责权利。肖可于是给三位“新手”布置了第一项任务，即每位省区经理从自己的工作中提炼出八项关键事项，并将每项作业赋予权重，并告诉他们可以参考上任的工作日志。
工作日志是用来监督员工的，尤其是对销售等外勤人员，是远程控制的常用工具，也是提供工作分析的一个重要数据源。比如，在每个员工的工作日志中，可以获得员工每一个工作流程的工作周期，员工的大部分时间花在少数而重要的工作上，以此为据将员工的作业按周期长短排序，大致可看出员工的所有工作内容，以及主要的几项工作，概括出职责范围。 然后，在每一项职位范围之下，再对一些重要的工作任务进行描述，使得不承担这一工作的人也能够了解这一职位的主要职责范围及其重要任务。职位说明书还交待出每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比以及职位的关键绩效指标。
明确了每月要做的几件事，而且深谙每件事的轻重缓急，这样一来，省区经理也就自然知道自己要做什么，而且先做什么，再做什么,上级关注什么,上下就能更有效地互动起来。
而且更重要的是让新上任的经理不至于舍本逐末，从关注细节和战术的误区中走出来。
恰如其分地授权
明确自己的职责只能让团队增加主动性，还不能实现对员工恰
