罗马不是一天建成的，一个品牌的建立也非一天两天就能完成。相比起实际的产品来，管理咨询的产品看不见，摸不着，创立一个品牌并使它保持长青，无疑更有挑战性。麦肯锡花了近百年的时间，才打造出自己的金字招牌。中国的管理咨询不过区区十余年历史，其品牌之路，无疑更为曲折。笔者总结十余年来新华信的品牌塑造经验，也许能在中国市场营销的历史上，留下一点感悟。
建立新华信品牌的第一步是艰难的。首先在于当时的环境。十多年前的中国市场，正是改革开放之初，市场经济方兴未艾，管理咨询也“小荷才露尖尖角”。大多数企业在接触到管理咨询时，脑子里不是疑惑的“？”——这几个小年轻能解决我都解决不了的问题吗；就是不屑的“！”——这些顾问根本不可能解决问题。别说认可品牌，起码的信任都没有。因此在这段时间，新华信基本没有什么实质性的品牌建设，每天都在拼命的抓单子，拼命的找客户。的确，在国际大公司，和国内当时的领先者的面前，新华信就是一个初出毛庐的小孩子。所以，在创业之初，就大张旗鼓的做品牌，是不现实的。当务之急是先活下来，“仓廪实然后知礼节”，在新华信，也是先抓单子再建品牌。
不过，抓单子并意味着放弃品牌。为了快速建立品牌知名度，新华信当时选择了一条联盟的道路。1995年，新华信与已有40多年历史的美国凯通咨询公司（WKI，William Kent International，Inc.）建立了业务合作关系。合作的一方是国际经验丰富的老牌咨询公司，而另一方是只有两岁、稚气未脱的中国小公司。在联盟的过程中，新华信坚持的很重要的一点就是必须坚持自己的品牌。在谈判过程中，新华信同意了凯通在业务分工上的意见，但坚决不同意沿用美方品牌，提出在中国必须保留新华信的品牌，合资不合牌。经过一段时间的僵持之后，对方同意了。
这一决定可以算是新华信十年历史上最关键的决定之一。好比在悬崖的边缘行走，如果有稍微的犹豫退缩，新华信品牌就会被时间和市场规则无情地淹没。就是凭借这点坚持，在双方友好结束合作关系、外方最终不得不因自身战略失误放弃中国市场后，新华信依然以sinotrust的名义活下来了，并且活的越来越好。联想到许多国内品牌与外资合作后逐渐湮没，我们应该庆幸在当时的情形下，新华信始终保持了清新的头脑，坚持自己的独立原则，这样，才有现在在中国管理咨询市场占有一席之地的“新华信”三个字。
新华信开始有意识的做品牌，应该是从1999年开始。品牌建设的初期，新华信做了很多有悖常理，或者说别人想都想不到的事。比如，1999年末，新华信出资100万捐赠给北大光华管理学院，设立了“新华信管理研究奖励基金”，专门奖励对管理研究有贡献的教授。此举使新华信成为中国第一家向大学商学院捐款设立基金的管理咨询公司。当时，很多人包括公司内部员工都觉得很新鲜，也很不理解。而实际上，事实证明，这次捐款在很大程度上推进了新华信这个品牌在高校、社会的知名度和美誉度，是一笔战略性的品牌投资。也是适合那个时期的一种做法。
2000年，新华信成为“第一个吃螃蟹的人”，和南洋林德合并，成为当时第一家合并的咨询公司，这给当时还不成熟的业界带来了不小的震动。也使新华信的名字让更多的人知道了。当时，在很多人眼里，“新华信”一跃成为资本运作先锋的代名词。
如果说，前面的两着棋还有点“惊世骇俗”的意思的话，那么新华信是深知品牌建设还需要扎实的“基本功”的。换句话说，“建”品牌是要靠点“奇”、“险”、“新”的，但是要建一个长品牌，就必须踏踏实实，
