赵老板是因为没钱，沈阳的张的老板是因为思路和厂家的合不到一块来，所以在厂家眼里就成为了不受欢迎的经销商，要不是有合同在先，厂家早就把这两个经销商给甩了。
厂家之所以找经销商，前提条件是看中了经销商的软硬件资源，硬件就是经销商手的钱，仓库、人员、车辆、分销覆盖网络、市场服务服务能力等。软件就是经销商的正确科学的发展意识，对厂家要求的响应和配合度（简单点说就是听不听话）。厂家最喜欢的是听话、又有能力的经销商，这两点缺一不可，再简单点说就是四肢发达头脑简单的经销商，这是最好了，甚至可以说是极品经销商啊。按说厂家当初挑选经销商的时候也是按照这两点来的，但事事难如愿，事实的发展总是出乎人们的意料，厂家与其签约经销商合作不佳，互相埋怨互相职责，乃至是大打出手的情况并不罕见，那么原因出在哪里呢？为什么厂家和当初找经销商的时候就没察觉出来经销商有这样那样的毛病呢？笔者做了一些收集整理，大体的原因有以下几类：
一是在进行市场开发时，当时厂家的规模还小，也就没有强有力的市场支持，大经销商没有兴趣，只有找些小经销商做，后来待厂家的规模做大了，对经销商的资金实力要求高了，但某些小经销商的资金实力已经不能满足厂家的基本要求了。
二是厂家的经销商开发人员为完成经销商的开发任务，虚报经销商资料，放大经销商的实力，促使厂家同意经销合同的签署。后期进入实质性运作时发现经销商的实力不够，但由于合同已经签署，只有勉强合作下去。
三是厂家发展迅速，对市场建设市场服务的要求越来越高，而经销商却由于种种原因停留在原有水平，导致经销商无法有效执行厂家所计划的市场动作，从而对市场产生较大负面影响。
四是经销商遭遇意外变故，失去原有的资源或是实力，短期内又恢复不了。
上述几条是经销商的实力能力等硬件方面的问题，在厂家看来，经销商的实力与能力只是一个方面，还有一个重要方面是经销商的软件，就是是否有科学的未来发展意识。因为绝大多数厂家在对市场对未来发展的问题上都是在不断的学习提升和进取，如果经销商的思想还停留在满足现有状况现有局面的层次上，必然就对厂家不断推出的新战略和战术就较难理解。思想上达不成共识，在行动上就不可能一致，思想不但指导行动，还导致了与厂家对问题理解的不同，具体的又体现在以下几个方面：
一是厂商双方对销量与利润之间关系的理解有偏差，厂家往往要出量，强调市场占有率，强调销量带来规规模优势，要求经销商降低单品利润而放大销量，而经销商更愿意维护在一定量的水平，来稳定目前利润的收益，利润第一，销量第二。也不乏有经销商故意放缓销量的增长率，来争取厂家的更多资源投入。
二是厂商双方对市场建设或是协同作战理解上的不同，厂家一直强调的是打造一套适合厂家控制和产品销售的市场销售网络。经销商则看重手头的销售网络会不会被架空，从而强化自己作为中间纽带的作用，有意无意的抗拒厂家安排的市场活动。
三是经销商不具备足够的发展意识，更愿意保持现状，不想进行配合厂家的提升或调整。厂家的学习进步速度要比经销商快的多，即便是同时起步的厂商也会存在着很大的差别，往往最终的差距不是实力的差距，而是思想观念上的差距。思想指导了行动，行动决定了结果，一方是厂家是企业化运行，重在学习与提升，注重发挥群体智慧，一方却是经销商单兵作战，小能人式的运作思想，重在自己以往的操作经验，排斥新东西和学习。
四是厂家是市场动作的设计者，经销商往往要承担其中相当一部分地面市场动作的执行工作，如果双方在理解上出现不一致，经销商就不可能来配合厂家的地面市场动作，厂家的空中媒体投放所产生的效益若是没有足够的地面市场动作来对接，所产生的浪费是巨大的。
在经销商出现了在实力或是思想上差距后，厂家不可能长期与这些经销商耗下去的，毕竟竞争对手每天都在进取，市场每天都在发生变化，为了尽可能的减少这些不合格经销商所带来的拖累，厂家都会想方设法提前接触合
