破坏团队的人并非个个都是害群之马。他们往往是些不错的员工，只是没有适得其位，或未尽其才。因此每种情况都必须区别对待，并处之以公正。此处列出以下几种反叛者及其应对策略。
“天才型”员工胸藏机杼，工作游刃有余。他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战。建议：让他们参加特殊项目或做团队领导。让他们不断加快轮换职位。
“沉默寡言型”员工工作没问题，能应付。但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。建议：让他们与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，改变他们的行为。
“工会代表型”员工觉得，坚持原则与管理层抗争是其职责，因为劳资关系是一场永久的斗争。建议：让整个团队当场处理他们现实或想象的抱怨。与他们直接商谈业绩等问题。
“大材小用型”员工未能人尽其才，或相对其工作来说培训过多。建议：直接听取他们关于增加职责的建议。委派他们担任领导角色。
“不堪重任型”员工技能差或缺少培训，不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行，要么于事无补。
诊断建议：将他们与大材小用型团队成员搭配。安排他们做得来的工作，调整在团队中的位置。考虑辞退他们。
病理六：与人相处毛病不少
尽管许多团队成员上岗时人际交往技巧已不错，但仍要确保每个成员都懂得团队中互动的基本原则。组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率和产品质量。就发展团队而言，增进交流和改进工作方法同样重要，必须认真对待。
诊断建议：
1、确保每个人都有良好的“基线”技巧，如能够提开放式问题、能积极聆听、即使有冲突也能与他人相处。
2、问“我们进展如何？”。鼓励团队定期用气氛测验来测测团队精神或团队风貌。
3、业绩评估期间，寻求同伴的反馈。让团队根据工作质量、合作情况、所起作用和知识程度等方面评比成员。
你经营、你领袖，你执行，你都没有办法回避团队问题。
团队效率系于谁身？
团队出不出效益，最终负责者并不在团队本身，那么到底该谁负责？
高层经理一定要把握变革时机，调整企业的发展速度与方向。 推动变革的一种最好方式是利用团队。团队可以随时组建，完成工作，随后予以解散。团队所做的工作是无法用其它方法来完成的。不管是研制新产品还是改进流程，团队可以把多种优势、技能和知识揉合在一起。
但是，团队要求高层进行更多，而非更少的管理。以为高层经理只要建立起团队就行了，这种想法是错误的。高层经理要确保团队能出效益。这对他们来说是一个挺高要求的任务。由于团队与传统的等级结构和职能分工不相吻合，因此高层经理必须带动并培育团队的活动，使团队不至被企业的日常工作所吞噬。
高层经理必须认识到，团队在传统企业中是个外人。它的任务不在现有企业单位的职责范围内。因此，高层经理必须告诉团队成员他们与企业是怎样的关系，同样，也必须告诉企业的员工哪儿适合团队工作，会得到什么结果以及如何使整个企业受益。
成功的团队目的明确，接受高层经理的指示。它的业绩目标植根于企业的战略与优先目标。团队需要了解企业目标及其与自己工作的关系，也需要激励和鞭策。失去了这些动力，团队只能随波逐流，业绩平庸。
没有一个高效的团队可以孤立存在。高层经理必须帮助团队了解它的供应商和顾客，以便建立适当的联系来达到目的。
团队章程
建立目的明确的团队，最有效的工具是团队章程。多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统。团队章程是团队相应的工具
