p; 三：在现有业务基础上向其它消费品分销领域拓展发展多品牌一体制。
经销商在自身资源的基础上，运用拥有的配送能力专业于其它商品的发展。能力要求：
能力要求
具体要求
产品目录管理能力
繁多产品种类的分类管理\系统的\及时对每种产品受益贡献的跟踪分析
先进的物流管理
购入\售出物流，跨整个供应链的信息透明度，成本最低\供货服务最佳的物流网络
采购和供应商管理
丰富的供应商网络，大规模战略性采购，供应商评估和战略关系发展及管理
渠道和客户集成解决方案和服务等能力
对渠道商客户的综合需求知识，以客户需求和价值胃基础的客户细分管理，综合\集成的解决方案
这是目前经销商普遍采用的一种方式,经销商基于公司的长远发展，往往从事多类产品的代理分销。这样既扩大新得利润区，也不会被单一品牌产品的突发市场状况套死。但在运作多品牌产品情况下，就涉及到多品牌经销的销售模式以及过程中的管理问题。多品牌业务一体制如何精减销售流程降低销售成本，而又可以提升销售团队工作效率，保证既定利润率的达成？ 我们通过某经销商的案例，来分析这个问题以及如何具体操作。
白酒是某酒水经销商运作成熟品牌，连续有6年之久，尤其在代理初期，白酒带给经销商很大的利润，使得经销商得以迅速的成长。但随着酒水代理利润的直线下降，白酒当地市场代理毛利很快也降到了8个点，给经销商带来很大困难：新的利润点在哪里？于是经销商想到了多品牌代理制的扩张之路。A红酒,B果酒相继成为经销商的合作伙伴，经销商同时成为这两个品牌产品在区域市场的总代理商，目的很明显，通过利润相对较高的果酒、红酒带来新的资金活力，力求在白酒稳定销售的情况下，发现新的利润区。
在代理单个品类之时，经销商市场、销售、财务、行政、物流等各个部门都是围绕白酒转，市场推广、业务跟进都只是单一的一条线，经过几年的运作，内部流程、销售情况、经销商环境乃至利润率都非常稳定；接过A红酒,B果酒两个产品之后，经销商调整组织架构根据三个品类产品成立相应的品牌产品销售事业部，每个事业部的人员和费用各自独立，每个班子都有固定的业务人员，业务人员向部门经理汇报工作；市场、财务、人力、物流则统一作为后勤部队。公司总经理总体管理。然而这种结构显得整个公司架构庞大，人力成本和销售成本均居高不下。
经过一断时间运作白酒依然是公司主销产品，另一方面由于红酒,果酒两个品类在区域市场竞争非常激烈，虽然利润率丰厚，但还是和白酒的销售额有惊人的差距。
为了摆脱这种局面，经销商把原先的品牌事业部制改为多品牌一体制，一个区域业务员同时负责相关区域三个品牌的市场跟进工作；所有业务员都统一向销售副总汇报工作；其他协作流程又回到原先的单一品牌线运作模式，只有财务、市场仍然必须同时面对三个品牌。三个品牌的市场、销售费用根据一定的比例划分，月度统一核算，销售提成也是根据品牌产品在市场上的销售情况有一定比例的量化计算模式不同对待。
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