bsp; 3，对于市场细分经销商，其判断标准也是按照80\20原则，依照管理精度的要求分别进行经销商的销售量排名，占据当地市场每子类商品前80％销售量的前如干名经销商可列入市场细分经销商。
对于风险经销商，其选择标准是重于对潜力分析，即评估其产品在未来的市场发展空间以及着重于其未来的成长性。具体包括产品的市场潜力\经销商背景\业务分析\财务分析和发展战略评估等几个方面。
面对着厂家的选择方法我们研究未来经销商的出路。
经销商是连接生产与市场的主要桥梁，它的上游是生产厂家，下游是各种各样的零售商。目前，经销商的业务主要集中在商品的批发\运输与销售方面。随着市场竞争的进一步激烈以及各个厂家销售政策的转移特别是零售市场环境的变化，现有经销商未来发展的趋势经销商未来可用的业务模式主要有三种：
一：沿着整个商品价值链向上游厂家发展，从事商品生产与研发。
经销商作为厂家与市场的桥梁，在把握市场消费需求及分销具有较强的竞争优势。现在的经销商在网络建设上已具备相当的能力，而这种核心能力对市场来说无宜是极有价值的。因此，经销商可在保持现有优势的情况下，向上游发展，与大型厂家集团建立战略联盟关系或通过贴牌\买断商标等方式，进入生产领域或研发领域。当然要真正实现各种发展目标，经销商应具备相应的研发\生产\和市场方面的能力，具体的要求见下表。
成为一个生产型公司的能力要求：
能力要求
具体要求
研发与开发能力
研发能力；不断根据消费者需求推出新的产品
生产能力
生产出高质量的产品；拥有高效率的生产线
开拓市场能力
创造高价值的产品品牌
陕西的天驹集团\福建的吉马就是这方面的佼佼者。天驹通过
“三不原则”成就黄金通道;封闭产业链重塑经销商生态;思路转变带来新的利润模式。而吉马则通过入股的方式逐渐向着制造商的方向转变，从而为企业赢得新得利润。
二：沿着商品价值链向下游延伸，从事各种各样商品的
零售业务领域。
随着经销商控制分销网络的进一步扩大，经销商可借助现有的分销网络等资源进入相关和不相关
消费品的零售领域。江苏苏宁集团依靠春兰空调经销而起家,经过战略性的转型如今在当地家电零售业毫无疑问据有重要位子。
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