前言：经销商生存的“蚯蚓法则”
蚯蚓属于细胞分裂类生物，将一条蚯蚓断来一半，则成为两条蚯蚓。事实上，经销商就很象这种细胞分裂类生物，因为经销商不会因为渠道链上游或下游的断裂而影响其生存发展。举个例子，当出现厂家自己直接与终端卖场交易的趋势后，有部分经销商就利用自己的网络和客情优势，通过OEM（贴牌加工）以最简单最快捷的方式生产属于自己品牌的产品。商务通作为名人北京的经销商，后来成为产销一体的经销商，这是一个很典型的案例，笔者曾称之为“经销商造反现象”。另一种情况是，当终端卖场出现抛开经销商而自己直接向厂家进货的趋势后，经销商则营建自己封闭式经营的销售终端——专卖店或专柜。河北保定的东大日化就是一个很经典的案例：上世纪九十年代初，从保定百货站售货员出来做经销商的孙树贵，批发生意越做越大，后来直接威胁到保定市及周遍的国营商场，这些商场就联合起来“封杀”，并出现了可能是全国首例的国营商场“封杀令”——红头文件。但东大日化并没有因为这份“封杀令”而死亡，相反，孙先生以独到的眼光在全国首先走出了一条日化连锁加盟专卖店的路子来，目前，东大日化在河北是家喻户晓且口碑很好的化妆品专卖店品牌，象东大日化这样的企业在其它城市也出现不少相类似的。
正因为经销商有了“细胞分裂”的功能，这就决定了其具备了适应恶劣环境甚至死亡威胁的生存和发展能力，这就是作为经销商应该具备的生存素质！那么，“蚯蚓法则”下的经销商面临新渠道的冲击，分裂（转型）的主流是什么？这股主流将形成怎样的影响力？这是本文探讨的核心内容。
营销商——新一代经销商的定位聚焦点
很久以前，住在东面的渔民突然想尝尝米饭的味道，于是带着海鲜来到南面的农民家里，说要用一担海鲜换一担大米，农民也希望品尝一下海鲜究竟是什么味道，于是交易成功了，西面的果农和北面的猎人知道这新鲜事后，就发生了渔民、农民、果农、猎人都可以共享劳动果实的场面。这时，有个住在中部的人分别对他们四人说，你去换东西都要经过我这里，不如我做一块信物，一块信物代表一担成果，你拿着信物来我这里，都可以换其它三家人的东西，这样你换东西就省了一半的路程，而且一次可以换到三件东西。四人很容易接受了商人的意见，并同意了商人按十分之一收取报酬的条件。后来，信物就成了现在的货币。
从以上故事我们可以发现，这位聪明的人就是现在的经销商，他通过“信物”做了一个大盘，很好地吸引了东南西北之财物，赢得了自己的利润。从这里我们也可以看出，这位古代的经销商除了依靠硬件的渠道优势外（交易链短），重要的还是软件的销售策略（发明了“信物”）。回到我们目前的市场看，很多厂家都看重经销商的硬件优势，如渠道网络、终端网络、资金、配货车辆等，而忽视了经销商的软件优势，如渠道管理、分销策略、促销策划等等。其实，很多事例证明了在市场第一线的经销商要比厂家销售或策划部的精英更会做市场、做营销！这是存在于经销商中的一块几乎未挖掘
