两年前，江湖人称“郭老大”的鸿海集团董事长郭台铭，一出手便将赛博的拓店数字加上了一个“零”——将原先数据“50家”修正为，“2005年，赛博在大陆完成500家大卖场战略布局。”
一年多以来，赛博从全国各个战场迅速撤退，不断演绎亏损、关店、走人的三部曲，曾拥有53家卖场的赛博已直落至目前的31家。
“退出中关村，经营面积缩水，电脑卖场卖起了服装。最近有消息人士称，在赛博南昌店，当地8个主流经销商拒绝进场销售。赛博的萎缩说明了国内IT渠道竞争的残酷；另外，非理性扩张决定了它的失败，即便背后有鸿海这样的巨人。”一位内业人士毫不留情地评论。
崛 起
赛博的崛起本就在一夕之间。
1999年，张瑞麟将台湾金石广场，一家专注于企业行销的广告公司，卖给了一个法国人。然后在上海，张遇到了旧友朱家义，他当时担任德国拜耳消费品部大中华区总经理。
当时的上海IT大卖场还处于萌芽状态，百脑汇刚刚出现，街头多是散乱的攒机小店。嗅觉灵敏的张与朱认为，如果能及时跟进，将台湾流行的IT大卖场模式拷贝至大陆，应该是个好时机。
“那是个亏钱比赚钱还要难的年代。只要进对了电脑城，只要找到好的位置，就一定有钱赚。”一位业内人士评论。早期IT行业的高额利润给予了IT大卖场这种模式充分的生存空间。
1999年底，赛博在上海淮海路上开了第一家卖场，一炮而红。在接下来的日子里，赛博一路高歌猛进，重庆、武汉、合肥、深圳……
大卖场的特有赢利模式，决定了这是个只需要少量现金便能“撬动”的行业。少投入、高利润、庞大的亟待占领的空白市场，“圈地”成了赛博的不二选择。
一些业内人士认为，赛博的快速成功，也离不开张依靠的管理团队。
“赛博的成功应该部分归功于它的最大竞争对手——百脑汇。如同许多台湾公司，当时百脑汇里面也分成大陆派系和台湾派系。大陆人土生土长，更加了解大陆的市场；而手握资本的台湾人，虽然对实际情况缺乏了解，却占据着领导层的核心位置。两派在经营思路和操作理念上的不同，导致矛盾激化，最终大陆派系以骆雄华为核心的领导团队被踢出局，转投赛博。”一位前赛博的高层回忆，“这些跳槽过来的大陆人不乏市场运作高手，对上海本土市场的了解更是比他人更进一层。赛博淮海店的成功，是因为百脑汇出来的那些大陆派对上海的了解。那时的上海专业的IT大卖场才起步不久。”
换 朝
“赛博的扩张是一个非常经典的案例。它用很少的资本便启动了这么一个大市场。赛博与百脑汇比较，赛博的目的性更强一些，短期内形成全国连锁的概念，搭建一个平台，加之中国最大的连锁IT卖场的概念，肯定会受到资本市场的欢迎，可以为其上市融资制造最大的卖点。”一位业内人士估计张最初的想法。
赛博果然引起了资本的注意。
2001年底，台湾鸿海集团悄然间通过旗下的广宇科技悄悄收购了赛博数码广场的六成股权，聘请张瑞麟及朱家义担任
