Emerson全球副总裁兼首席营销官凯瑟·贝尔的品牌革命
凯瑟·贝尔(Katherine Button Bell)收到过数以千计的邮件，但它们很少能像这封EMAIL一样令她印象深刻，“你是否觉得美国国旗也已经过时？如果能，你也会把它换掉吧？！”
事情发生在2002年，作为美国艾默生电气公司(下称Emerson)全球副总裁兼首席营销官的凯瑟·贝尔宣布，改变公司沿用30年的标识，以更加立体、灵动的图案取代原来凝重的传统“E”形图案，一位资深的主管终于忍不住了。
3年多以后，面对着《每日经济新闻》谈起所受的这次“抢白”时，凯瑟·贝尔忍不住还是哈哈大笑。不过她随即补充，“人总是有感情的。时间长了，工作方式会成为生活一部分。就像公司标识，它一直印在名片上，要改变30年的习惯并不容易。”
从800子公司到8大业务品牌
当需要改变的不只是一个标识，一个延续30年的习惯时，事情就更加艰难。在1999年凯瑟·贝尔加盟前，Emerson甚至没有负责营销业务的主管，公司众多业务部门的营销工作各自为政。作为一家具有110余年历史的制造业和工程公司，Emerson一直是《财富》500强榜单上的“常客”，但它始终信奉谦逊的老式风格，对营销并不“感冒”。
但现实已经发生了改变。在过去的时间里，Emerson通过持续的并购实现增长，但旗下众多令人眼花缭乱的品牌各自为政，很难产生协同作用，而且也对客户带来了困扰。在Emerson决定从产品提供商向全球解决方案提供商转型的大背景下，这个问题显得尤为严重。
凯瑟·贝尔一上任便着手改变该状况。她将公司800多家子公司重新划分为8个业务品牌，即网络能源、过程管理、环境技术、储存解决方案、专业工具、电机技术、工业自动化和电器解决方案，它们均以“Emerson”为名，彼此联系，通过为客户提供整体解决方案实现增长。
为了说服各层管理者，凯瑟·贝尔召开了一系列名为“Emerson工业优势营销”的研讨会，马不停蹄地对世界各地850多名高管说服教育，发出改变企业文化的信号，让大家认识到公司整合增长的必要，认识到营销是企业宝贵的财富。
从更换标识开始
从产品提供商到全球解决方案提供商转型，调整内部架构只是开始，接下来的工作是如何把这一信息有效地传递给市场与客户。为此，她们进行了大规模的
