李健 玉荣
业务流程重组在提高业务运作效率的同时，也将彻底颠覆企业内部的权力结构，由臃肿的金字塔高度集权式企业，改造为扁平化和分权式的企业，受冲击最大的是企业的中高管理层。在强大的阻力下，BPR将面临较高的风险。而摆在企业最高领导人面前的往往是一道两难的题目：是选择刮骨疗毒还是任由企业自身的免疫系统缓慢起效。
近年来，国企在改革的道路上不断上下求索：从全面质量管理(TQM)、即时生产(JIT)、精益制造(Lean Manufacturing)到供应链管理(SCM)。一些大型国有企业和民营企业步子迈的更大，从业务模式、流程管理等方面都在努力与国际接轨，力争成为国际一流企业。例如一些大型电力和电信企业，他们希望通过引入国际化的管理理念进行内部洗牌。这样一来，业务流程重组(BPR)似乎就成为企业改革的尚方宝剑，因为BPR的特点就是变革企业的基础业务流程和组织架构，精简冗余人员，使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。但是，BPR并不是万能的，高企不下的失败率充分说明，BPR能否成功完全取决于企业自身的特点和实施方法，否则很可能“搬起石头砸自己的脚”。我们的研究发现，中国企业在BPR规划和实施过程中容易步入六大误区。
误区一：BPR是万灵丹
自从BPR于20世纪90年代上半期在美国企业中开始风靡，人们笃信找到了能够解决企业实际问题的灵丹妙药。业务流程重组(BPR)的创始人迈克尔·哈默(Michael Hammer)和詹姆斯·钱皮(James Champy)称BPR是“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’为特征的现代企业经营环境”。
美国企业实施BPR的初衷是为了减员增效，使企业降低成本，通过修炼企业内功实现对市场的灵活快速响应。但是当BPR舶入中国时，企业总是希望“一药解万病”，能够解决自身发展过程中尽可能多的问题，例如培养高素质的一线营销队伍、提高业务收入、扩大市场份额以及提高投资回报率等等。实际上，上述每一个目标的实现都不是单通过BPR一项改革就能奏效的。以提高业务收入为例，面对愈演愈烈甚至是无序的市场竞争，企业内部的业务流程本身即使再科学高效，没有强有力的行业规范保证和适合岗位需要的高素质人才踏实工作，企业的业务收入提高还是会步履维艰。另外，技术的更新换代和国内外政治经济大环境的影响都不是通过BPR改革所能掌控的。
误区二：BPR能给企业带来立竿见影的效果
由于BPR改革涉及大幅变动企业的整体组织架构，调整传统业务运作流程，甚至是彻底设计新型业务流程或删除效率低下的陈旧流程，因此实施BPR往往触及改变企业的根本运行规范和每个员工的责、权、利。能够下决心实施BPR的国有企业往往是规模较大、效益较好，又面临激烈市场竞争的大型企业，面对BPR改革的高额投入和大规模组织内部变动，以及市场风云变幻的紧迫形势，企业的领导人往往会对这场变革寄予超值厚望，希望这种投入能够尽快带来立竿见影的效果，例如业务收入的增长。然而，这种厚望恰恰违背了BPR改革的特征，即通过梳理企业内部的业务运作流程
