记不清有多少文章还是词藻将KA经理描绘成营销界的宠儿了，这个称谓代表着相应的高薪、身份、资历还有能力。但在现实中，却发现太多的KA经理或是愁眉不展、或是备受质疑，更有甚者在客户那里被认为是非常优秀的营销好手、谈判能才，但在企业内部却是捉襟见肘、困境重重。到底是什么原因让这么多的精英面临种种困难呢？本文从几个大的方面给予各位一种提醒，期望更多的KA经理不要只拘泥太多的细节管理，而忘了企业内部环境的营造和改善。
李胜、陈朗因为都是KA经理的工作原因，使他们相互认识并成为了好朋友，因此两人经常在一起探讨各自遇到的难题。
一、 为什么客户广泛赞誉的我，却得不到公司内部的重视和支持？
这是我从很多认识的KA经理那里最常听到的牢骚了。李胜现在就遇到了这个难题。李胜所工作的企业是一家从事家居百货用品生产、销售的民营企业，该企业在行业内综合实力位列二甲，销售收入过十亿，李胜所负责的全国KA客户年销售收入占整个公司内销收入的55%以上，是公司非常重要的销售和利润来源。而李胜也在该公司服务了3年多了，通过几年来的努力，全国KA客户一直保持了30%以上的增长速度，并且由于工作上的出色表现，赢得了大多数客户的信任和支持。在客户客情沟通和业务管理上，可谓顺风顺水了。但他现在面临的尴尬局面却是，他在营销公司内部的地位并没有因为业绩的优异而日渐重要，反而有被不断边缘化的趋势。到底是什么原因造成的呢？李胜和两位好朋友大倒苦水，从自己如何从一个基层销售员成长为区域经理，进而被调回总部组建大客户部，自己又是如何从无到有，建立大客户部门的业务管理规范、创造优异的销售业绩等等，一直说到目前的窘境：得不到领导的充分重视，自己目前无论是在新品推广、价格定位、货源保障等各个方面都缺乏应有的发言权，直接导致的结果是大量不适合卖场销售的新品云涌而入、产品价格明显高于其他品牌、大批量长时间缺货，综合缺货率达到30-40%……
其实，李胜的情况在很多的国内大型企业里都不同程度的存在，究其原因，主要有以下几个因素：
1、 营销总经理或者实际决策者没有真正了解KA营销。虽然国内的很多企业都专门设置了KA部门，但其中很多企业是跟风而为，还有很多的营销老总只知道KA部门的重要性，但由于自身对KA营销的认识有限，通常的将KA营销等同于简单的销售职能的一个分支，却不知道KA营销的专业要求和高效的资源整合要求；
2、 攘外之余不重安内。很多国内企业花了重金聘请回来KA经理，希望他们能够使本企业在KA客户那里的业绩突飞猛进。而大部分的KA经理也出于这样的考虑，一进公司就到处拜访客户、安排营销计划，而忽略了加强和公司各个部门的有效沟通。这样的直接结果就是KA经理在和客户打交道的时候如鱼得水，但回到公司内部时，却是落实时却困难重重，需要促销费用时，得不到总经理和市场部的支持，在缺货时，却得不到后勤部门的有效支持，去财务部拿些业务数据总是不顺利，种种麻烦接踵而来。
3、 角色不适应症，跛脚鸭现象。最突出的就是物流问题。除了价格管理外，最困扰KA经理的就是不断的投诉：缺货！缺货！！中国的很多消费品企业，随着KA卖场的快速发展自身也随之壮大。但有相当一部分的企业，物流的发展速度远远跟不上业绩的增长，导致了长期性的存在缺货问题。在后勤部门眼里，KA真是得罪不起，却又是实在满
