较某些曾经编织过神话的企业，联想的方略会被讥为“过分谨慎”，甚至招来“用理性的思维来解读非理性的市场”的批评，这是不是体现了读书人出身的“联想人”的木讷?或者是充满了感性色彩的市场已经用先富起来的一部分人在嘲讽着经营者的理性判断?
所幸的是，市场的发育与市场经济的发展使理性的经营者走到了历史的前台，并将逐步取代靠感性与经验致富者。市场在昭示着一个竞争规范化、高度化时代的到来，这使得我们不得不相信企业战略的制定事关全局！
众所周知，“巨人集团”也曾经是中国电脑业的一面旗帜。它起步于八十年代末期，在九十年代初期经营的重心转向了生物制品领域，并且在95年一举向社会推出以“脑黄金”为代表的二十余项新产品。当年立意独特的“巨人大行动”系列广告至今让人记忆犹新!
但为什么转瞬到1997年，“巨人”会接二连三地饱尝失败的苦果呢?
1995年中道崩殂的“巨人大行动”我们不再去赘述，但那可以算是“巨人”战略失败的发轫！
1996年因出言不慎而惹怒“娃哈哈”，并最终导致史玉柱率队前往杭州赔理道歉、赔偿经济损失二百多万元，可算是“巨人”的第二次战略失败。
1997年初更大的经营危机出现了！从“大跃进害了史玉柱”(粤港信息日报97年1月25日)、“巨人集团还有戏吗?”(南方周末97年1月31日)等文章标题上就使我们意识到“巨人”遇到了真正的麻烦——起因是“巨人集团”资产被法院查封(史玉柱解释是“珠海巨人”总部大楼因一起经济纠纷案被对方到法院行使诉讼保全)，背景是事出有因的巨人总部拖欠员工工资、一名副总裁及七名分公司经理先后携款出走(史玉柱不承认“携款出走”，但说管理中存在“打劫式犯罪”)，再就是95年的广告“大行动”造成逾亿元的损失。这一切不可避免地会让人揣测：巨人是否已走到了边缘?
2月下旬，史玉柱已正式发布消息：出让巨人大厦！——这座本来将成为中国第一的70层高楼，在拿出第18层赔偿宗庆后的“娃哈哈”之后，终于走到了与巨人最初的某些战略设想相应的位置！
面对此情此景，史玉柱承认缺乏经验，承认对房地产是外行，也承认失误于传媒的“捧杀”。并总结到：“巨人最大的失误在于人员管理”。
我们不愿说这是“巨人”面对“危机”的避重就轻而更愿说“巨人”事实上是输在了经营战略上！
首先，我们暂且不说史玉柱笃信“毛选”，视商战为兵战，在企业内外曾构造出“攻碉堡”(干部限期完成的任务)、“三大战役”(保健品、医药、电脑一次性推出几十个产品)，广告中的“飞机篇”、“坦克篇”等词汇和概念俨然以军事家的风范在参与市场竞争，但可以相信：作为94年中国十大改革风云人物的他是具有战略家的头脑的，是懂得方法论的。但“巨人”的起落，却让人能轻易地找到“冒进”和“浮夸”的影子，这于而今历史长度仅有8年的“巨人”来说是否体现了“一口吃个胖子”的战略思想呢?或者换句话说：“巨人”二宇含义本身应该是“胖”的，假设它先天不是“胖”的(史玉柱由4000元起家)，难道它后天不应该“胖”得快一点吗?——而正是在这一点上，违背了方法论，使熟读“兵书”的史玉柱犯了与58年国家建设时期相似的错误!
其次，企业管理的好坏在于机制，而非在于个人。靠个人魅力管好企业、管好人力资源已成为自然经济、前工业化社会的一种概念！无论是民营、抑或国营，都需
