此后的岁月里，蒙哥马利公司几经转手，几经兼并，几经扩展，尽管保佐了它在美国零售业前10名的位子，但令人遗憾的是，它的市场定位越来越模糊。过去，它一直以出售大众化货品而深受美国居民的欢迎，而后来，它却一改初衷，走中高档路线，其百货商场变成集家用电器、家居装饰、家庭用品、服装、汽车修理、金银首饰为一体的综合商场，完全丢失了原有的廉价经营特色。
与此同时，沃尔玛、西尔斯、凯马特、彭尼等大型零售公司却死守住中低收入消费者为主体目标的市场，加上全国各地大量涌现的专卖店也来积极抢占市场份额，蒙哥马利的日子越来越难熬。1995年，公司略有亏损；1996年，公司亏损达2．49亿美元；1997年上半年，公司亏损高达2．5亿美元。由于公司身负14亿美元的巨额债务，供货商不愿继续提供商品，银行也不愿提供新贷款，两面夹击下，蒙哥马利不得不申请破产保护。
美国一位资深的零售顾问这样评论：蒙哥马利早在几十年前就死了，现在，他们只是补办—个体面的告别式而已。
西尔斯，这个在美国商业舞台上叱咤风云—个多世纪的零售公司，从一家小小的邮购商店起家，继而发展成美国乃至世界头号零售巨人，它前进的道路并非一帆风顺。像其它百年老店一样，西尔斯在80年代曾一度衰落，到了1992年，公司已经岌岌可危，亏损累计高达39亿美元。在当时美国权威的《财富》杂志看来，西尔斯已成为濒临灭绝的现代“恐龙”代名词。
然而仅隔5年，西尔斯在新任总裁马丁艾兹的变革下东山再起，重新脐身于最新全球500家大公司排名中的前列，令美国工商界震惊。马丁艾兹也因此与挽救克莱斯勒汽车公司的亚科卡和挽救IBM公司的格什特纳一起被列为当代美国最杰出的企业家。
马丁艾兹是1992年授命于公司危难之时的。他上任的第—个动作是整顿，削减成本，尽量避免公司破产。为此，他全面压缩西尔斯在零售以外的业务，把公司经营的金融业务，如保险、房地产、中介服务及信用卡从公司中分离出去。另外，他还忍痛卖掉了高达110层著名的西乐斯塔楼。在马丁艾兹大刀阔斧的整治中，他总共关闭了113个非盈利的百货大楼，并取消了5万个就业岗位。
随后，马丁艾兹重新给西尔斯商店定位，他将公司目标顾客定位在美国中年母亲上并要求公司“西尔斯更为柔和的一面”，要告诉顾客“现在的西尔斯并不是你们原先想象中的西尔斯”。西尔斯的店铺陈列也配合这一形象宣传，到处摆放与美国中年母亲相关的用品。
接下来。马丁艾兹展开了一场规模宏大的“每日低价”战略，与日益盛行的廉价商店正面交锋。该计划实施之初。西尔斯所在全国各地的分店同时停业24小时，以便对数万种商品重新标价，同时还推出一场浩大的宣传攻势。公司销售经理解释说：“这对我们说是一场销售革命，和风细雨式的宣传会减弱对顾客的影响”。每日低价对西尔斯确实是一场革命，因为要支持每日低价，就必须保持每日低成本，这对西尔斯配送等所有方面的管理水平无疑是个大挑战。
马丁艾兹使出的最厉害一招是重塑公司自有品牌。他认为，传统的西尔斯是美企业商品的寄售场所，事实上，公司得以不败的关键是自己的名牌。他所重树的工具类商品品牌Cratsman年给公司带来35亿美元的收益，另一家电类商品品牌Kenmore每年给公司带来36亿美元的收益，真正成了公司的摇钱财。这些自有品牌商品主要在公司的专门店出售。其用意昭然，连美国赫赫有名的专门经营工具类商 品的Home Depot专门店也不得不承认，西尔斯的工具专门店是其最具威胁的对手。
马丁艾兹的心血没有白费，他的一系列策略大获成功。公司营业收入和利润直线上升。1996年，公司的收人为382亿美元，而利润高达13亿美元，它的各个商场连续不断地几乎在各个商品品种上从对手中夺回了市场份额，公司的股票价格也达到了前所未有的高度，甚至超过了可口可乐和迪斯尼这些业绩卓著的老牌公司。
在《幸福》杂志的“最敬佩的
