KPI体系牵一发而动全身，曾撰文简单提及KPI与战略有关，这次详细说一说KPI体系的形成与战略、经营计划、职能的关系。
战略 V.S. KPI
“战略”一词，观其名即知其来自于军事术语，如今在商业领域大发光彩，但无论在战场还是商界这个词都与全局有关。
战略包含愿景、战略目标、职能战略和业务战略等内容。但战略规定的东西太大、太宏观，如果没有具体的指引，很容易让企业的执行者们在空旷中迷失。于是我们将战略进行梳理、分析，找出关键成功因素（CSFs，Critical Success Factors，即哪些因素决定了战略是否能获得最终的成功）；再对关键成功因素进行分析，得出一些指标，这个指标体系的达成情况就可以反映整体战略目标的达成情况。
如果把企业的经营比成一次长途旅行，愿景就是旅行的目的（比如是“观风景”），战略目标是这次旅行的范围（如游遍西南六省一市），职能战略和业务战略就是选择什么样的交通工具、在哪里换乘、怎么保证健康安全地到达终点。这次旅行的“关键成功因素”包括重要的景点要观赏到、花费的时间要合适、支出的费用要合理、旅行结束时健康状况要良好（不能一次旅行就累出毛病来，再也不能出门了）等等。
那么怎么知道关键成功因素是否达到要求了呢？
这时就将因素显化为KPI（KPI， Key Performance Indicators， 其中Indicator就包含“指针”的意思，如通过汽车上的油表指针可以知道油箱里的油是否够用）。
如“重要的风景点要观赏到”这一因素，就可以分解为几个KPI——“景点总量”、“景点等级”、“平均每个景点的留影数量”等等。那么当旅行结束时用这几个KPI衡量就知道“重要景点观赏”这一因素的达成情况。每个因素都有这样的评价体系，那么这一次以观风景为目的的旅行是否如愿以偿就十分清楚了。
经营计划 V.S. KPI
由于企业战略的时间跨度通常比较长（一般在三年以上），分解出来的KPI也比较难以指导日常的工作。所以我们需要将战略中的职能战略和业务战略分到年度、季度、月度中去，真正成为清晰的、可以执行的计划，即企业通常使用的“经营计划”。
仍以上面的旅行为例，把整个旅行内容分配到某一周，假设这一周的计划包括二个城市共计四个景点。这时对这一周旅行的KPI中一定包括“景点总量”是否完成（如指标值为4个）、“景点等级”是否达到（如指标值为平均达到II级）、“平均留影数量”是否达到（如指标值为20张/景点）等；同时也要考虑分解到这一周的旅行费用是2000元；为了下一周旅行，平均每天睡眠时间要在8小时以上…… 所有这些都成为这一阶段的KPI。
如果有某一周碰上百年不遇的大雨，那整个旅行计划和这一周的计划就要调整；如果本就安排某一周专门休息写游记，那么这一周就不会有“景点总量”、“景点等级”等指标了。
所以，我们的经营计划与战略紧密相关，对于近期安排的每一项计划内容都是为了远方目标的实现；KPI的具体选择是又与经营计划紧密相关，并非所有的KPI会有所有的时候使用，但它的框架是基本稳定的。
职能 V.S. KPI
分工与职能划分在原始的狩猎活动中就已经出现，工业社会和商业社会对质量与效率的追求以及技术进步的支持，使得职能进一步细化。
“组织管理之父”法约尔（Henri
