一个现代的企业面临的决策绝不是单一的，而是多样化的，它包括了营销方面的，如新产品的市场份额、目标消费者、广告的选择等等；人力资源方面的，如哪个岗位缺人、该请什么样的人、员工的职责是什么等等。这些都是管理层所面临的抉择，一个正确的决策可以使新产品得到可靠的市场份额，迎合目标消费者的需求，一个对品牌树立有正面积极影响的广告等等；一个错误的决策给企业带来的却是灾难：品牌建立不起来导致利润下降，错误的人在错误的岗位做着错误的事导致人力资源的浪费、效率的下降等等。
什么样的决策才是正确？什么样的决策才能令风险最小化，才能令资源得到最大的利用，才能令企业从决策中得到最大的利益？这一系列的问题一直以来都是管理层一个非常头疼的问题，同时也一直是学者们研究的课题。自1920年以来，以Simon为先驱的一群学者们研究出了各种各样的分析工具帮助企业管理层得出合理的，最符合经济效益的决策。直到今天，一直都有不同的学者在争论不同的分析理论与工具之间的合理性。虽然争论仍在进行，但是大量的管理学文献都有一个共同点：无论分析工具如何，其流程还是遵循着一个相对固定、标准的模式。该模式可以归纳为：核心目标的确立–决策问题的结构分解–建立解决问题的模型-根据模型进行分析-制定执行计划-作出最后决策。
无论做出任何决策都必须要首先确立目标–做出这个决策最后要达到什么样的目标–这是所有研究决策支持学者们的共识。学者们的分歧集中在对问题的分解、建立模型、根据模型进行分析三个方面。虽然针对决策者和决策环境的不同，学者们存在着分歧，但是存在着两点共识。决策分析理论的奠基人Simon在《ModelofBoundedRationality》里面指出了这两点共识：Satisficingbehaviour和BoundedRationality。Satisficingbehaviour是指没有决策是完美的，在通常情况下，决策只能满足客观因素或令决策人自己满意。BoundedRationality，是指决策人在决策过程中所能接触到的、影响决策的所有因素都是有限的，而决策只会在这么一个有限制的环境中产生。举个简单的例子：对于一个即将买车的人来说，所能影响到他/她做出购买决定的因素会有很多：买车的预算，车的型号，性能，品牌等等。但是所能接触到的信息却是有限的，他/她不可能接触到所有的车行，不可能试驾所有型号的车，也不可能完全根据个人喜好来挑选车型。这就需要购车人根据客观存在的因素做出一个性价比相对合理的决定。这个时候，问题就产生了：什么样的性价比才是合理的呢？有没有一个可以进行比较的标准呢？换句话说就是：如何拟定标准作为参照物做出合理的决策？
在过去的几十年中，有不少的研究学者根据不同的决策环境（如个人决策、团队环境下的共同决策、在紧急环境下的风险决策等），根据行业的特定环境（如重工业制造、医院流程、选择供应商等），加入自己的个人经验总结出多种决策支持工具。不约而同的，这些学者都强调了一个原则：理论及工具只是辅助性质的，最终的决策是由决策者本身的个人价值观及标准做出的。这是一个有关联性的原则，一方面强调理论的科学性和合理性，另一方面决策者的感性价值观也是评价这些“科学的理论”的标准。这样一来，决策者本身也成为了决策过程中需要考虑的一个重要因素。
根据Brim对支配决策结果三个因素的研究论文发现，决策者的个人素质及能力占了其中之二。三个因素包括：决策者的素质，如信仰、习惯；决策者可接触到的外部环境因素，如信息、上司与团队内其他成员的影响；决策者的能力
