化解中小企业的人才危机到底应从何入手？
具体该怎么做？听听中山大学中外管理研究中心聘任教授丘磐研究员怎么说。
动员：管理人员都是人力资源干部
丘磐说，目前大多数中小企业在建立企业合理的选人机制上，忽略了一个最大的也是最关键的问题，这就是将人员的招聘与选拔当作人力资源部门份内的事。实际上，企业内所有的管理人员都是人力资源干部，只是分工不同。具体表现在以下五个方面：
首先是员工的招聘与定岗上，企业直线管理人员提供职务分析、职务描述及职务要求有关资料，使本部门人力资源计划与企业战略一致，并对申请人进行面试，同时结合审阅人事部门提供的资料，对新员工的录用和委派作出决定；而人事部门负责对工作分析的组织与文件编写，制定企业人力资源规划，同时进行职务申请人背景调查、体检、记录和保管人事档案。
其次是保持员工沟通方面，直线管理人员所做的工作包括与下属面谈，对下属进行业务指导与教育，保持信息畅通，化解矛盾，提倡集体协作，职工参与，尊重下属、公平对待，按劳授奖等等；而人力资源部门则负责设计沟通渠道与制度，制定工资奖酬系统及福利保健制度。
第三是员工个人职业发展上，直线管理人员负责员工的在职培训，指导员工制定个人发展计划，给下属提供工作反馈，进行工作再设计等等；而人力资源部门则制定员工培训计划，负责培训组织的建立与联络及其管理，提供职业发展咨询等。
第四是员工评价方面，直线管理人员负责员工的绩效评价，员工士气调查；而人力资源部门则设计绩效评价系统和士气评价系统，对绩效考核进行指导和服务。
第五是人员调整方面，直线管理人员负责员工的纪律维持，对升降、调迁、惩罚和解聘作出决定；而人力资源部门则落实直线干部的决定，提供离退休咨询。
丘磐认为：目前中小企业的人才危机就与忽视企业直线管理人员的人力资源管理职能有关，因为直线管理人员执行的基础来自于人事部门制定的制度，而人事部门制定的制度的完善又有赖于直线管理人员的反馈。
选人：先看职业性向和“职业锚”
丘磐说，老板在选人与用人上须注意以下几个问题：首先是员工职业性向的确定，这很重要。研究表明人共有六类性向，其中实际性向类人比较脚踏实地，其缺点是目光比较短浅，难胜任创新工作；调研性向类人很喜欢研究新东西，但搞清楚后就不再感兴趣，这类人适合搞科研；常规性向类人，这类人没创意；艺术性向类人，此类人思维横向，话题经常转换，很快对某一事项不感兴趣，接受能力强；企业性向类人，这类人服从性好；社会性向类人，这类人有点像小孩。这六种性向中，实际性向、
