2004年10月，胡润百富排行榜出炉，年仅35岁的国美电器掌门人黄光裕凭借国美电器在香港“借壳”上市成功，以105亿元的个人身价跃居中国大陆新首富，其财富增值比2003年增加5倍。在利润率很低的商品零售业，黄光裕用什么策略在短时间内创造了中国的一个财富神话成为人们关注的焦点。实际上，长期以来业界对于国美等家电零售企业资金状况、应收账款以及运营模式都不是很了解，因为国美等企业在这些问题上都是相对保密的。本文试图从财务的角度，对国美价值链的商品经营，货币经营和资本经营作一详细解析，探究其经营成功的奥秘。
国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。公司最初只是北京珠市口一家面积不足100平方米的电器店，但本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。1992年，国美初步确立了连锁经营策略：1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1996年，国美迅速调整主营结构，由单纯经营进口商品开始转向以国产与合资品牌为主；1999年开始向全国扩张，至今先后在天津、上海市等40个城市部署了160余家连锁店；2004年，国美香港连锁店开张，国美迈开走向国际市场的步伐。目前，国美电器已成为中国驰名商标，中国市场售出的每100台彩色电视机中，就有15台出自国美。在国家商务部公布的2003年中国连锁经营前30强中，国美电器以179.9亿元的年销售额位列第三，同时位列家电连锁第一名。
表面上看，支撑国美迅速扩张是其低价销售策略，其实是其独特的价值链体系。价值链是指企业提供给顾客的一系列创造价值的作业集合。从广义上看，可分为三个层次：（1）在行业内与其上、下游企业之间的价值链联系；（2）企业的内部价值链体系；（3）企业集团在各行业之间价值链的关联，它们组成了完整的企业经营价值链系统。企业价值链经营的核心在于不要过分关注某个具体环节盈利的大小，而是把握企业整体的创利能力。通过对国美经营价值链的财务解析，我们可以看出其隐藏在背后鲜为人知的利润来源。
一、上游价值链经营的财务解析
作为零售终端的下游企业，国美的一个主要竞争优势体现在其强大的上游价值链经营能力上，具体表现为：
（一）低价采购。国美早在创业初期就首创“包销”制，形成独特的供销模式，摆脱一切中间商，与厂家直接接触。直接向厂家进货和规模采购所支撑的“砍价能力”，可以让国美赢得相对低得多的进货价，给国美带来了强大的竞争力。反映到市场上，就是国美家电产品的价格普通比其他零售商低，从而掌握市场的主动权，薄利多销，多销成厚利。
国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。公司最初只是北京珠市口一家面积不足100平方米的电器店，但本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。1992年，国美初步确立了连锁经营策略：1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1996年，国美迅速调整主营结构，由单纯经营进口商品开始转向以国产与合资品牌为主；1999年开始向全国扩张，至今先后在天津、上海市等40个城市部署了160余家连锁店；2004年，国美香港连锁店开张，国美迈开走向国际市场的步伐。目前，国美电器已成为中国驰名商标，中国市场售出的每100台彩色电视机中，就有15台出自国美。在国家商务部公布的2003年中国连锁经营前30强中，国美电器以179.9亿元的年销售额位列第三，同时位列家电连锁第一名。
表面上看，支撑国美迅速扩张是其低价销售策略，其实是其独特的价值链体系。价值链是指企业提供给顾客的一系列创造价值的作业集合。从广义上看，可分为三个层次：（1）在行业内与其上、下游企业之间的价值链联系；（2）企业的内部价值链体系；（3）企业集团在各行业之间价值链的关联，它们组成了完整的企业经营价值链系统。企业价值链经营的核心在于不要过分关注某个具体环节盈利的大小，而是把握企业整体的创利能力。通过对国美经营价值链的财务解析，我们可以看出其隐藏在背后鲜为人知的利润来源。
一、上游价值链经营的财务解析
作为零售终端的下游企业，国美的一个主要竞争优势体现在其强大的上游价值链经营能力上，具体表现为：
（一）低价采购。国美早在创业初期就首创“包销”制，形成独特的供销模式，摆脱一切中间商，与厂家直接接触。直接向厂家进货和规模采购所支撑的“砍价能力”，可以让国美赢得相对低得多的进货价，给国美带来了强大的竞争力。反映到市场上，就是国美家电产品的价格普通比其他零售商低，从而掌握市场的主动权，薄利多销，多销成厚利。
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