问题：成本高 效果差
你愿意增加成本吗？
如果按照传统的ＯＴＣ营销模式，一名ＯＴＣ代表一般可以管理的药店终端在８０～１２０家之间，那么，企业要想把终端市场做深、做透、做广、做大，就必然需要增加ＯＴＣ终端销售代表的人数。在这种思想的指导之下，市场上的ＯＴＣ营销团队不断壮大和发展。这其中，也有些问题是企业没有考虑到的。人员增加了，企业的监控能力势必降低，如果想真正监督到位，是否还需要添加市场监督人员，企业又能否在销售费用不断攀升的医药营销环境中增加这类管理成本？而且这样一来，营销团队中看的人多了，做的人少了，必定不是件好事，况且监督总属于事后管理的形式，在管理模式中属于下策。F
人多手杂？
目前，许多ＯＴＣ企业在一个省区的ＯＴＣ终端代表动辄四五十人，有的企业甚至多达七八十人。这种情况使得销售人员不能与企业的高层管理者进行充分交流，对于是不是所有的ＯＴＣ代表在工作时间内都在走访终端、ＯＴＣ代表现在在做什么这样的问题，不少管理者都不是很清楚，或者不能确定。
众多ＯＴＣ代表的工作成效在目前的零售终端经营模式下，也是很难体现出来的，似乎减少一部分ＯＴＣ代表，对销售的影响也不大，但是，当销售旺季或开展临时市场促销活动时，人员又是不够用的。
回顾：区域定编制的管理模式
鉴于以上这些问题，我们应该思考一下，企业在ＯＴＣ终端代表的管理和布局上是否存在问题，这些做法能否真正适应已经变化了的零售终端的经营模式？
但是，在与一些ＯＴＣ企业管理者的交谈中，笔者了解到，他们依然在用传统的ＯＴＣ营销管理模式指导ＯＴＣ营销工作。
下面，我们就先简单地回顾一下传统ＯＴＣ营销团队的管理方式。
机械的旧式分级
首先，确定ＯＴＣ营销团队的终端工作准备覆盖的药店终端，并将其称为目标终端，营销团队暂不能覆盖到的终端定为非目标终端。
其次，企业将目标终端按一定的标准进行分类。终端药店的传统分级管理是以药店的营业额、营业面积、营业员人数、地理位置等综合因素划分为Ａ、Ｂ、Ｃ三级（分得更细的有Ｄ级）。分类的重要指标是药店的销售量，分类的目的是将药店终端按Ａ、Ｂ、Ｃ三级划分出重点、次重点和非重点药店终端，按照终端产出量对ＯＴＣ代表的工作时间和工作内容进行规范管理。
最后，依据以上划分对ＯＴＣ代表的工作进行区域定编管理，其精髓是针对ＯＴＣ代表在终端工作时间的不同，按照区域位置规划ＯＴＣ代表的工作时间和内容。对ＯＴＣ代表工作时间的管理，主要表现在针对不同级别的药店终端拜访时间长短的规定和指导。一般来说，要求ＯＴＣ代表对Ａ级终端进行高频次拜访，如一周一巡回，每次拜访耗时最长，为２０～３０分钟；对Ｂ级终端进行一定频次的拜访，如两周一巡回，拜访耗时中等，停留时间为１０～２０分钟；对Ｃ级终端进行低频次拜访，如一月一巡回，每次拜访时间也较短，为５～１０分钟。
根据以上数据，企业可以计算出ＯＴＣ代表拜访终端药店的数量。例如，按每天的工作时间确定销售代表每天拜访终端的数量。公司的上班时间为上午８３０～１２００、下午２００～５３０；每天的有效工作时间为７小时，按车程和拜访时间为３０分钟／一个零售终端来计算，每天可以有效拜访１４家药店；那么，每月按４周工作日计算，每周的拜访工作日为４．５天（周五下午开例会）；由此合计每位ＯＴＣ代表的月拜访频次不低于２５２次。同时，企业还设定了拜访频次标准（根据不同城市的具体情况而定）：Ａ级药店的拜访频次为２次／周（ａ），Ｂ级药店的拜访频次为１次／周ｂ，Ｃ级药店的拜访频次为１／２次／周ｃ；设定了Ａ、Ｂ、Ｃ级药店所占比例标准（根据不同城市的具体情况而定）：Ａ级药店占目标药店的１０％Ａ，Ｂ级药店占目标药店的４０％Ｂ，Ｃ级药店占目标药店的５０％Ｃ。综合以上两个因素进行计算，目标药店数量（Ｘ）＝２５２／４×ａ×Ａ＋４×ｂ×Ｂ＋２×ｃ×Ｃ＝７４。
