壳牌集团的文化

壳牌一贯注重友好合作。1934年，荷兰皇家的主席亨利·德特丁发表了一篇讲话，他这样诠释壳牌集团的全球经营理念和 企业 文化：“不何时，荷兰皇家/壳牌集团均以善意会友；不分何地，我们均致力于提供经验、技术和资本。我们雀跃于被视为忠实、诚信的盟友；在与各地人民共同合作、为公司赚取满意回报的同时，我们亦致力于为当地缔造繁荣进步。能够运用所在地的自然及 人力资源 优势，并被进了壳牌几乎所有人的血液中。现在，壳牌石油的11.5万名员工分布在全球145个国家和地区。随着“全球化运作，本地化思维”观念的兴起，本地化也逐渐成为壳牌在每个分公司所力图实现的目标之一，比如壳牌中国集团90％以上都是本地员工，只是部分中层管理人员和中国区主席仍然是外派的。他们的目标是在2010年以前争取实现所有的经理乃至中国区主席一职都由本地员工担任。壳牌认为，来自不同地方、有不同文化背景、接受不同教育的人一同工作，才可能保证看待和处理问题时会有不同的角度。壳牌就是要保证在每一个问题上都会有不同的声音出现。

不过，国籍和地域的多样性仅仅是保障多元化的一个方面，“多元化和包容性”是整个壳牌集团的准则。事实上，在壳牌，多元化（diversity）和包容性（inclusiveness）是统一的两个概念，为了保证多元化，人们就必须学会包容与自己不同的主张和观念。比如说，中国员工普遍性格不外露，这个特点在员工大会上讨论敏感问题时得到特别考虑。公司就想出了一个办法：将黄色的即时贴发给每个人一张，让众人将各自对这一问题的看法写在纸条上，不用署名，最后集中收回，主持人再张贴在白板上，念出大家关心的问题来，从而避免少数敢发言的人代表全体员工的意愿。

如果说多元化保证了每一个员工的潜能都能得到发挥的话，那么 领导力 的培养则将这些员工打造成更加出类拔萃的力量。的确，对这样一个跨国能源巨头来说，必须有强大的领导力推动整个集团前进。因此，领导力的培养同样是人力资源最重要的一环。在壳牌，每一个员工都有一个积分卡，卡上有很多项目，每年两次，员工本人及其直接上司都需要在自己的各个项目中填上评分。而在主管和经理们的积分卡上，有一个特别项目就是专为考核该经理对下属能力的培养。下属是否有发展，发展速度有多快，这些都是考核指标。也就是说，对于主管和经理们来说，如果自己的下属没有发展，这个过错无疑将会在自己头上记上一笔。
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