时间:2005-11-4  作者:《中国财…  点击:   加入收藏   不详

 

本刊记者张一星、邹瑞霞、孙杨 上海/北京联合报道 

策划及执行：林冰、张一星  执笔：张一星

 

本专题特别致谢以下日本企业及中日员工接受采访和调查

（根据公司名称音序排列）

大连东芝电视有限公司营业本部总经理 石田博之      

大连东芝电视有限公司营业本部战略企划部副部长 王政      

杰伟世(中国)投资有限公司上海分公司营业企划部 征途      

日本夏普株式会社上海代表处所长 太田弘幸      

日本夏普株式会社成都代表处所长 滨野昌也      

三洋电机(中国)有限公司董事长 高野彰允      

三洋电机(中国)有限公司副总经理 松木达治      

上海三菱电机市场营销部副部长 福岛正      

上海松下等离子显示器有限公司营业部科长 王予翔     

松下电器(中国)有限公司公共关系部 唐巍      

索尼家庭网络分公司显示产品公司 东亚事业部/中国事业部部长 根岸史明       

索尼(中国)有限公司家用电器本部总经理 松岛忠信

同时感谢以下公司接受调查

日立中国有限公司      先锋电子(中国)投资有限公司      建伍电子贸易(上海)有限公司

 

人们都说日系家电已经日薄西山，其实中国人对他们“商业王道”的理解还太少太浅。

 

日本家电企业孜孜追求的“商业逻辑”，只有一环是脆弱的。

“中国生产的微波炉一夜之间就在美国市场冒了出来，”夏普公司的太田弘幸6年之前曾在美国夏普工作，上个世纪90年代末中国白家电企业的整体性成长给他留下了深刻印象。正就是从5年前开始，中国家电企业的爆发式增长在全球给很多日本企业带来了不小压力。

现在，全球60%的家电“最终产品”都产自中国，令人遗憾的是，这只是一个生产数量的百分比，而并非是一个技术含量上的百分比。有一组数据同样值得国人深思：从制造业的总经济量来看，2003年日本是9111亿美元，中国则为3825亿美元，日本仍为中国的2.4倍。

简单的数字总量比较的背后，隐藏的一个事实是，中国是世界第一大组装国，而日本从60年代起一直到现在并将在更长的时间内延续与德国、美国同等的国际制造业中心地位。因而，从这个层面上来讲，虽同为“制造大国”，在很多日本家电企业眼中，他们和中国家电业还算不上是直接竞争关系。

另一个细节或许可以更加说明问题：一款家电产品，却需要两条生产线——一条是在日本的资本密集型（capital intensive），知识基础型的（knowledge based）生产线，用于核心部件的生产；一条是在中国的劳动密集型（labor intensive）生产线，用于各种部件的组装。

在中国企业急于叫板日企、超越日本甚至急于“避免”重蹈“日本制造”覆辙的时候，日系企业却认为中国企业在劳动力成本上的良好控制能充当生产上的合作伙伴，而非一种值得关注的挑战力量。

“对于松下来说，中国企业在显示技术上缺乏竞争力，”松下的王予翔这样评价，“我之前也在欧美家电企业工作过，这让我感觉到，中国没有核心技术的研发能力。甚至连自主开发都谈不上。比如最基本的CRT当中的电子枪，中国到现在都不能研发，生产线全都是从日本或其它国家进口的。正确地说，只是用现成的技术和设备，在国内制造而已。中国家电企业要成长，必须具备研发和把技术转化为生产力的能力。”

在访问7家日本家电的主要企业时，日本企业更多还是把自己的竞争对手圈定那些能跟自己有技术竞争力的企业，现在这些企业还大多是日本企业。日本家电企业最敏感的往往是竞争对手的技术水平，其次才是企业的“国籍”。

“中国家电的力量越来越大，而且毕竟中国的企业是在中国出生和成长的企业，所以他们在很多方面都是有优势的。” 三洋电机的高野彰允说，“以后可能不是以中国企业和日本企业来划分市场，说日本企业占了多少，中国企业占了多少，而是应该以不同的企业来划分，可能会有那么10来个较大的企业占据市场，至于他们是日本还是中国企业就已经不那么重要了。”

例如，全球市场上的平板显示器竞争技术主要集中在日本，PDP（等离子显示屏）、LCD（液晶显示屏）、LCDPJ（液晶背投）等显示终端的核心部件的技术和制造，都在十数家日本本土企业手中。日本之外，只剩下飞利浦（PHILIPS）PDP和三星（Samsung）LCD、PDP和DLP（光显背投）。

家电行业设立技术标准和推进全球产品技术升级的较量，如蓝光DVD之争、燃料电池之争等，日本企业也最主要还是和本土企业竞争，其次才是欧美、韩国企业，中国企业则基本上不在考虑之列。

“只要有技术储备，企业都是风水轮流转。这几年业绩不好，可能是因为手里面的技术还不成熟，一旦技术成熟，业绩也就好起来了。”东芝公司石田博之评价道，“这就是日本家电企业的竞争之道。”

例如夏普公司从30年前就开始研究用于计算器的黑白液晶屏，开始逐渐拥有了先进的液晶显示屏生产线，液晶电视市场规模一打开，夏普便在显示器生产和销售上进入了高速增长时代；松下公司一直在开发PDP，现在就成为了其他日系家电企业的上游供货商；既不拥有液晶技术，也不拥有PDP的东芝公司早在几年前就已经在CRTPJ（阴极射线管背投）赚足了利润，在平板电视汹涌的浪潮下，则从1999年起就与佳能合作的研发了下一代技术SED（表面传导电子发射体显示面板）加入竞争，明年8月基本就能量产；索尼公司则依靠“特玲珑”显像管，一直领跑CRT显示器，在背投领域则掌握了3LCDPJ的技术，液晶显示屏也拥有最领先的生产线。

在未来5年后显示器竞争的重点领域OLED（有机发光二极体显示面板）方面，爱普生和柯达公司一道又成为了核心技术的拥有者。

生动地来讲，日系家电企业就像是各自栽种果树而互不往来的园丁，有的栽种了在春天就成熟的桃子，有的栽种了在秋天才成熟的蜜桔，市场则像是永远在变化的季节。园丁们都努力地种好自己的树，一旦合适的季节到了，自己的“水果”也就成熟了，投资就会迎来回报。

如果园丁们都栽种了相同种类的树，那么每个园丁的树就都有各自相当的特点，相互之间竞争激烈。例如日本企业共同推广的液晶背投产品就各有法门。

“三洋的液晶背头和其他企业的产品是不一样的，使用了我们特有的‘VIZON光学系统’，因此它的画面是属于数字型的，所以清晰度非常高，厚度很薄，销售量在世界排第三位。传统的CRT背投是30-50厘米，我们的比这个薄，而且成本较低。”高野彰允谈到液晶时十分自豪。而索尼则也有表现相当出色的“贵翔引擎”搭配在美国市场销量看涨的3LCD背投，东芝则声称延续在长期研发投影仪上积累的投影经验，技术上也相当领先。

从这点来看，日系家电企业的基本商业逻辑是努力推动自有技术的商用化，只要市场需求在不断的发展，哪怕等上数十年总能有让自己所拥有的技术得到发挥和认可的市场机会出现。这也是众多日企成为“发明家”的原因，Walkman、CD、DVD、Memory Stick，乃至于Hi-MD都是这种商业逻辑的产物。

当然，其成功与否的关键在于，能否有足够高额的利润来弥补技术商用化需要大量投入和市场发育时间。

总之，日本家电企业的竞争理念可以简单地总结为：以技术研发为主线，根据技术的商用化情况来进行市场开发。在这个大的框架之下，每一个企业随着自己技术的领先程度而起起伏伏，但总是能等待到自己技术能最大发挥优势的市场机会，从而迅速地打出翻身仗。

相比起来，中国企业却恰好相反，往往根据市场情况来购买成型技术或进行辅助性开发，就像是一群水果贩子，专门做产品包装，什么水果好卖，就包装什么水果。

中国家电企业认为，日系家电这种“园丁”战略明显缺陷是缺乏效率、不够开放和成本过高。最近，李东升、黄宏生等中国家电行业的领军人物在对话索尼公司董事长兼CEO出井伸之时，明显担忧日本企业在等待市场成熟的过程中倒闭的可能性。

 “确实，日本企业在技术方面竞争相当激烈，这在日系企业内部也一样。” 夏普公司的滨野昌也说，“每个公司都倾向于是用自己所独有的技术来占据市场，核心部件制造基本都独自承担。” 而与三星合资生产第七代LCD面板的索尼公司把生产线放在韩国，则被业内看成是日本公司的一大创举。

 “在我们的公司定位目标内没有中国对手，”三菱电机福岛正和杰伟世公司征途在接受采访时不约而同的说，“也没有太多的中国企业给我们留下特别深刻的印象，尤其是在技术方面。”这是日本企业对中国企业的典型评价。

而并不拥有核心技术的中国家电企业，则认为“灵活”和“开放”才是现在家电产业竞争的核心。灵活地跟进市场最大意义就在于尽量避免技术开发上面的高额投入，从而削减成本。

事实上对于家电行业来说，劳动力所占的成本并不大。正如出井伸之在谈到劳动成本时指出，日本的劳动成本可能比中国要高出40％到50％，但是日本制造的生产率更高，这是索尼仍然保留50％的部件在日本国内生产的主要原因。对于日本产品来说，工资在产品成本当中的比率大概是在7％到10％。因此即使在中国制造的劳动力成本能更低，对产品价格的影响也很小。

所以，日本产品比中国产品贵的根本原因还是技术投入。“松下公司一直都奉行的是‘自来水’理论，让顾客看得见，买的起，” 松下公司唐巍认为，“松下产品的利润其实已经很薄了。为什么价格还是降不下来？是因为我们的原材料的价格就高。”

回过头来，如果要达到与日本产品同样的技术水平，几乎没有一家中国家电巨头们能够负担得起庞大的投资。

“技术都是经过很长时间的开发才逐步完善的，投入很大，周期很长，具有很强的继承性。” 太田弘幸如此评价。

“高技术的生产力是一个系统工程，毫不夸张地说，这根本不是一个需要大投入的问题，而是包括基础研究、材料科学、加工工艺等等在内的关于整个制造业系统的升级。中国制造业要成世界制造业巨头而不是世界工厂，还有很漫长的路要走。” 这是王予翔对中国制造业水平的评价。

在这种前提下，中国企业采用“灵活”的市场策略，依靠迅速进入新兴产品市场，以低价的规模效应来保证利润和实现原始积累，既是最高速的发展方向，也是扬长避短的唯一方法。不过，这种发展模式的根本问题在于企业投资过于分散，导致企业“大而全”，抗风险能力弱。

实际上，两种发展模式都有各自的存活之道。而在新的市场状况下，中国家电企业所倡导的核心竞争力，在某种情况下顺应了全球市场发展的一个“重要潮流”，这使他们受益匪浅。

这个影响到两种制造业模式兴衰的潮流正是“消费电子(Consumer Electronics)”概念的兴起。

日本家电产品一贯倡导的是“耐用消费品”的定位，消费电子潮流的进入则把家电产品、电脑、通讯产品统统都变成了一种“快速消费品”，产品新旧更替快，外观精美时尚、功能领先、价格低廉成为产品最重要的属性，产品性能和寿命则退而居其次。

“现在买一台电视时就打算两三年后换掉，所以只要外观好、应该有的功能都有、价格便宜就可以了。”一位消费者评价道，“那些高端的产品不用两年价格就降到很低了，那个时候再换一台就可以了。”随着中国经济的发展，家电产品已经不再是家庭最重要的不动产，因而面临更加频繁的更新换代；高端产品降价的周期也越来越短，消费者已经形成了对降价的心理预期。

日本企业最难以接受的市场行为就是为了扩大销量及降低价格而牺牲产品性能和寿命，他们还在反复强调技术的领先性，例如电视产品分辨率更高、耗电更小、对比度更高以及使用寿命更长。竞争产品在各个方面都比日本产品差，但是一方面，这些核心技术差距已经逐渐缩小，甚至只停留在专业指标上的细微差距；另一方面，主动降低质量指标可以换回宽阔的价格空间，而加大非核心技术的个性化开发又可以为产品带来更多的超额利润。

诺基亚、摩托罗拉在中国手机市场被对手利用“彩屏”“和旋响铃”等非核心技术夺取市场份额的教训也与之相当类似。

在消费电子热潮的推动下，产品飞速的更新换代，让以技术为导向、专注于技术价值，而对市场、对消费者需求反应迟钝的日系家电企业，度过了在全球范围内逐步丧失优势的“失落十年”。

现在，日系家电已经充分意识到了解消费者需求的重要性，松下、索尼等公司都在致力于通过重组公司结构来使产品在保持高技术含量前提下更加快速地结合用户需求，同时，产品的针对性和性价比也在不断提高。

“我们瞄准的是对产品质量有高要求的顾客，”索尼公司的松岛忠信在推广该公司2004年最新的3LCD液晶背投产品时指出，“大屏幕的PDP定价在4万元以上，十分昂贵。由于中国消费者拥有更大的客厅，对轻薄的要求并不像日本顾客那么苛刻。利用我们新推出的超薄液晶背投来获得大屏幕显示会得到更好的映画质量和低得多的价格。”

这代表了日系家电的一种新的思维方式：中国市场消费能力低，并不意味着只有“低价”的“过时”产品才适合在中国销售，企业只要根据市场需求投放适当的产品，高质量高价格高利润的产品一样能够和中国产品竞争。

值得关注的是，索尼并没有在日本本土推广3LCD液晶背投的计划，而是更多专注于平板显示器。该计划的另外一个执行地是北美，索尼公司意识到，虽然其消费能力与中国完全不同，但两个“大陆市场”却拥有更多的相似性，因此都要与日本本土加以区别。

或许这一个小小的细节意味着，固执认为顶尖技术在全世界都会通行无阻的日本企业对市场和技术的互动规则越来越有感觉了。

“三洋的经营内容和体制与索尼不一样，所以也不会跟索尼一样进行这么大的人事方面的改变。这样说来，我们可能更像松下一些，也会有很大而且比较缓慢的改变，我知道我们的改革有些落后了，但是我们正在努力的希望有所改变来更好的发展。” 高野彰允说出了很多日本企业高管的心声。

随着商业逻辑的修正，市场终将重振日系家电的领跑信心。

 

美国公共公司的最重要的使命是让股东权益最大化。为了这个目的，只要能促使股票上扬，不论是兼并其他公司、出售不良资产、大面积裁员乃至于拆分公司，美国上市公司都无所不用其极。

以资本市场为核心的价值观，可以让1999年毫无盈利能力的中国网络概念股造就中国首富，也能让有潜力的公司获得迅速成长，从而在短时间内造就戴尔（Dell）这样的IT公司，或者让Google市值在5个月内市值飚升约一倍，达到520亿美元，比福特和通用两大汽车工业巨头的市值总和还多。

这些情况却从来没有在日本企业的身上发生过。在日本企业当中，索尼最像美国公司。 日本企业一位专业人士认为，日本企业本质上还是最注重技术的。

日本公司之间很少会为了发展某一项新兴技术去兼并其他公司。“每个公司都有自己独立的企业文化，同样技术的发展也有很强的专业性，兼并带来的麻烦是得不偿失，”福岛正说，“日本企业的是通过技术和业绩增长来体现股东价值的，而并非商业概念和资本运作。”

事实上，日本公司在融资上更加倾向于向财团借贷。市值的涨跌对日本公共公司的影响比欧美公司来说要小得多，就算索尼的股价降到仅330亿美元，公司员工也不会丧失信心，因为员工所创造的技术是公司真正的价值所在，同样，终身雇佣制也保证了公司的资产流动很少，欧美公司所流行的股票期权鼓励制度都被“转化”为了公司福利的形式。

虽然这些情况随着日本对经济不景气的反思而逐步改变，但是从根本上，日本公司是拒绝美国式的以资本为纽带、以市值为目标的发展模式。

正是由于多数日企并不信奉通过并购和出售不良资产来提升公司价值，这导致大公司往往机构臃肿，尾大不掉，事必躬亲的市场开发策略则很难产生迅速而准确的市场反应，很难与通过兼并取得技术优势的公司在时间上竞争。

 

 

“通过国美这样的大卖场卖出的产品只占到三菱电机的20％左右，” 福岛正说，“我们不会过分依赖大型的连锁家店卖场。”

几乎所有的日本家电企业都十分重视国美、永乐、苏宁这样的连锁卖场的发展，不过日本企业却很少参与连锁卖场挑起的价格战。

“三菱电机有自己的降价策略，我们几乎每年都有计划地降价10％左右，” 福岛正说，“实际上不用特别猛烈的价格战，我们的销量和销售收入在5年内增长约5倍。”

“我们最担心的是单方面和连锁卖场合作会打乱东芝产品的价格体系，” 东芝公司的石田博之说，“我们一直都在尽力地保证整个价格体系的平衡。”

就与美国Bestbuy等家电零售商对比来看，则认为国美等家电

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