张本盛 周宇 尹春洋/文
p44 理念篇 魔法缔造者
理念让“骗子”成为“天才”，让“江湖郎中”成为“世世代代儿童热爱的老爹”，核心理念是“洗脑”的第一步
P46 培训篇 给你涂抹上公司的颜色
进入公司的每个员工，无法逃脱公司的“洗脑”流程，培训则是这个流程中最集中的一环
P48 考核篇 “大棒考核”与“胡萝卜接力”
如何保持被你染色的员工永不褪色，在刚性考核与柔性考核之间，可以任意选择
P50 细节篇 理念触角 无处不在
每个员工感受到的永远是细节，也只有细节的感受才是最真实的感受。“洗脑”能否成功取决于是否有切合理念的细节设计
P52 体验篇 首席培训官：“洗脑”第三人
剥壳、格式化、天窗训练，成熟的手法让无数经理人在不知不觉中接受“洗脑”
P54 方法篇 洗脑集中营
“洗脑”流程中的32个细节，细数公司“洗脑”各种方法
测试：你是否是最受企业欢迎的经理人？
1． 身边人有三分之一的亲友表示：你自从进入这家公司后判若两人。而你则认为这正反映了你的进步。
2． 在商店里给儿子买衣服，发现选择的颜色竟然是公司的“标准色”。
3． 在KTV唱歌，忽然觉得自己唱的最拿手的是公司的企业之歌。
4． 结婚纪念日，喝了半瓶的红酒以后，你对妻子说：我要能有张总一半的成就，该有多好！
5． 给新员工分享心得，你真诚地感慨到：我觉得当初看到公司招聘的那张报纸，是上天赐予的“缘份”。
6． 在教育孩子时，你想到了公司推行的管理制度，你觉得：这制度能成功改变自己，或许也能改变这个“顽劣”的孩子。
7． 你和客户争吵，你认为对方不把会议简报寄送给你是非常无理的行为，因为在你的企业中，会议简报就是决议。
8． 生活中，你的应变能力逐渐下降，即使是一点琐事，你也希望可以随后开会探讨，并按照“流程”解决。
9． 公司里有人认为：即使大家都辞职了，你都不会走；还会容忍降薪；尽管你并不是股东。
10． 你只学习公司需要的技能，哪怕那些知识局限性很强，可能永远都不会在其他地方用到。
11． 被动离职以后，你很久无法开始新的工作，发现自己无法和新的企业“兼容”。
12． 面对一个客户，对方竟然根据你的提案方式断定你出自哪家企业，并且刚好正确。
如果你通过了测试，恭喜你已经是一位“最受企业欢迎的经理人”同时，也可以肯定的是：你被“洗脑”了！
为“洗脑”申辩：
我们无时不在接受“洗脑”，也随时在执行“洗脑”，对于经营管理，洗脑或许可以理解成一种工作状态，而没有了对错和是非。从孔孟之道，到上个世纪90年代席卷中国的传销浪潮，“洗脑”做法被看作是“恶意引导”，中国人讲求“润物无声”，讲求“自然天成”。但是实际上，“洗脑”却从来没有停止过，不过是代之以“文化传承、理念灌输”等等不同的名义。
采访中，《中国财富》发现：“洗脑”是企业或组织在最短的时间内，彻底并深刻地统一团队思想的方法和手段，而拥有正确的“被洗脑”心态，掌握必要的手法和理念，不仅决定经理人的成就，也可以决定一个企业的未来。例如一些成功的企业教育员工应该拥有“责任感、自信心、合作精神、正直勇敢……”，这些“洗脑”可以让人们个性更接近完美，能力得到正面的提升，也是我们所提倡的；另一方面，一些机构宣扬“惟利是图、享乐、宿命甚至迷信”的“洗脑”，则足以毁掉一个拥有优良潜质的经理人，并引入歧途，最后走向困惑和失败。
魔法缔造者
真正塑造你的不是上帝，不是父母，是你任职的公司。
理念让“骗子”成“天才”
《基业长青》里面提到对迪斯尼创始人沃尔特·迪斯尼的评价：“沃尔特不是天才就是骗子，不是伪君子就是典范，不是江湖郎中，就是世世代代儿童热爱的老爹。”
然而，就是这样一个被人们一度认为是骗子、伪君子、江湖郎中的人，却一手创立娱乐动画业不可超越的王国，几乎每个娱乐公司都以迪斯尼为样板，每个在迪斯尼工作的员工都会为此感到骄傲。
沃尔特为什么有这么多称号呢？审视迪斯尼一路走来的历史，我们发现，迪斯尼是一个私秘的公司，并且偏执的执行它的理念，对员工则进行近乎苛刻的塑造。
1923年，沃尔特·迪斯尼创建迪斯尼公司，在他统治迪斯尼的几十年里，逐步形成了迪斯尼的核心理念。沃尔特·迪斯尼去世后，他的继任人也曾彷徨、迷茫，公司将近15年停滞不前，并且面临敌意收购。但是他们始终坚持沃尔特理念不动摇，最终使迪斯尼走出低谷并取得成功。
一般来说，迪斯尼的新员工培训都安排在特别设计的贴满创始人沃特·迪斯尼肖像和迪斯尼最著名角色(例如米老鼠、白雪公主和七个小矮人等)的训练室里进行，经过精心挑选的培训师用认真编写的脚本和特殊语言，通过反复提问及回答的方式来强化新员工加深对迪斯尼的个性、历史传统、神话的认识。
在这种反复强化的训练中，迪斯尼的宗旨(迪斯尼给人们带来欢乐)已经被灌输进每个被培训者的脑海里，并融化到血液中。在员工以后漫长岁月的工作中，心灵深处总有一个随时提醒自己的预警系统──自己的责任就是给人们带来欢乐。在迪斯尼大学的课本中，员工还可以读到这样的训练语言：“在迪斯尼我们可能会工作劳累，但是从来都不会厌倦。即使在最辛苦的日子里，我们也要表现高兴，要露出发自内心真诚的微笑。”
“迪斯尼对人的塑造和对公司理念偏执狂一样的坚持，对中国公司来说，似乎显得莫名其妙，不过这样确实能让核心理念深入员工生活，并影响他的工作。”德勤人力资源咨询副总裁林钢表示。
如何塑造公司理念
面对公司理念给公司带来的魔力式的影响，每个成长型的公司领导者对此的重要性都有足够的认识，甚至创立公司初期就在勾画公司的精神蓝图。
索尼就是这样一个例子，1945年井深大决定在日本战败的废墟中创立索尼公司的时候，他和他的合伙人在空荡荡的房间之内，竟然无法确定自己到底要生产什么产品，而只是不停的开会，不停的尝试。和其他创业者不同的是：他没有放弃索尼公司理念的构思。
一年之后的1946年5月7日，就在索尼搬迁到东京不到10个月的时间内，井深大给公司制定了一份公开的说明书，索尼的核心理念慢慢开始形成：体验科技进步，应用于创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化和国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。索尼的理念一直延续到今天。
事实上我们无法考察每个公司具体怎么形成自己的核心理念，但最重要的，这些成功公司的理念并非来自模仿其他公司的价值观，并非来自管理书籍，并非来自纯粹的智力运作，《中国财富》通过对20个大家熟悉的公司核心理念的分析，得出这样的“公司理念缔造因素分析图”，如右图。
从图表中我们看到影响公司核心理念的有4大要素，他们是理念制定的决定因素，而“组织结构运作体系”和“领导者个人情怀愿景”则是制定中的影响和制约因素，另外是核心理念执行的主导因素。图表中并没有展现出判断公司理念好坏的标准，从调查问卷的结果分析：经理人和公司员工的接受程度和对公司长远发展的影响应该是两个重要的衡量指标。
理念的竞争是细节的竞争
《中国财富》调查的20家知名公司中，虽然每个公司的核心理念并不相同，但每个公司都将自己的核心理念细化为可执行的细节，融入并渗透到员工的工作中去。可以说世界级公司的竞争是理念的竞争，而理念的竞争却是细节的竞争。被调查公司的LG电子和DELL，作为迅速崛起并对公司理念高度重视的发展尖兵引起我们的注意。
每个新加入LG电子的新员工，无一例外的会感受到LG电子扑面而来的理念宣传。在楼梯的各个醒目的拐角，都会贴有关于“革新”理念的标语如“革新是核心!执行是根本!”“人才是关键！业绩争第一！”。
在办公室的墙壁上挂有每个事业部门每年的业绩挑战目标销量，每个员工抬头便可以感受到沉重的压力。另外，用“口号LG”来形容LG一点都不夸张，整个集团的口号是“ Great Company，Great people，Great LG!LG!LG!”(伟大的公司，伟大的员工，伟大的LG!LG!LG!),各个部门也有自己的口号。
以“求胜”为核心理念的戴尔，不断强调10％不可能，30％可能。
戴尔中国区总经理符标榜解释说“首先我们会制定目标，制定目标的参照系不是戴尔自己的历史业绩，而是要在IDC(全球著名的IT及电信行业市场咨询和顾问机构)公布数据的基础上进行加权。比如说，市场平均预期增长是10%，戴尔的习惯就要将目标定到增长30%。”
在制定目标的基础上，戴尔会把目标分解到每条产品线、每个礼拜、每一天、每一个人身上。并在每个月的电话会议中分类别的评比，整个中国客户服务中心可以分为几十个功能小组，比如台式机、笔记本、质量控制、财务管理等等，这些小组和全球六大生产基地的同事一起评比，通过和别人对比，找出自己的差距。
当我们重新审视这些公司的发展之时，我们会发现，理念的真实性和公司连续一贯符合理念的程度要比内容本身重要得多，细节的设计对公司理念切合程度正是反应了这种重要性。
总之，核心理念作为公司灵魂的制定是“洗脑”的第一步。
信息块：
陈水扁的“洗脑”大法在军队中灌输台独思想
陈水扁为了完成台独阴谋，对军队实行严格“洗脑”，强化对军方控制。通过频繁视察军队，参加军方各种典礼活动，通过“总统”训词、讲话集等读本，强调军人要“恪遵宪法，服从元首”，支持民进党政府。不断向官兵灌输其“统一不是惟一的选项”、“两岸无92共识”、“中共依然是威胁台湾安全的敌人”、“与大陆作战是台军的主要任务”等分裂意识。对军队进行“洗心换骨”，强化“敌情”观念，树立“忧患”意识，试图把官兵思想统一到陈氏理念上来，使台湾军队彻底成为民进党实现“台独”、分裂祖国的御用工具。
将社会考核体系“去中国化”
台湾的“公务人员”初等考试中，有关“本国史地考题”全是台湾题目的天下，部分题目还有浓厚政治色彩，包括美丽岛事件，绿岛人权纪念碑都在其中。 大陆相关的问题非常少而且带有明显丑化色彩。
从历史上割裂与大陆联系
2004年11月9日，台湾考试院公布的2006年度的高中历史科课程纲要草案中，确定高中的历史将先“台湾史”、后“中国史”、再“世界史”的顺序。其中高一上学期将新增单独成册的“台湾史”。这一调整竟把孙中山先生领导的辛亥革命等列入“中国古代史”，不算“台湾史”，国父孙中山被调整为“外国人”。
给你涂抹上公司的颜色
经理人也是有“血统”的，无论你的血液是什么颜色，可以肯定的是在组织中被同化被融合是一种必然。
“知名公司陶冶出来的经理人都有鲜明的特点，这是不同公司文化熏染的结果，经理人的颜色就是公司文化的颜色。”上海伯乐管理顾问公司猎头顾问庄华如是说。当经理人走入你视野的时候，尝试去感受他们不同“颜色”的性格，这就是公司的文化标签。
华为：染红狼群的眼睛
“华为人的眼睛都是红色的，或许这就是华为公司文化熏陶的结果，这让我们感觉有点恐怖。”华为的竞争对手朗讯公司王先生这样评价“狼性培训”。
与其他跨国公司一样，华为招聘时更青睐大学应届毕业生。在正式加入华为 前，新入职的员工需要参加20天的公司文化培训。
新员工入职，就有了自己的工号。如果你的号码为“17450”，代表你是17450个进入华为的员工，你的邮箱和培训编号都是这个号码。同时，你拥有了自己的培训档案，因为华为员工在不同阶段会接受不同的培训。档案是培训内容、考试结果、教官评语和培训状态的一个完整的记录，正式入职后你的主管首先看到的就是你的入职培训成绩。
华为给每批新员工做“华为10期”这样的编号，每期分成若干50人左右的中队，每个中队分成2个小组，各个级别都有学员负责人。
宣扬民族主义情怀，“打败跨国公司，进入世界500强，为民族工业争光”是华为入职培训的主旋律；在培训方法上，华为从生产、市场和管理一线抽派员工与新人进行近距离交流，而且采用案例教学，这样不但保证了课程的生动性，而且让培训永远不与现实脱节；华为在新员工培训中穿插热情洋溢的高层演讲。据华为员工回忆，总裁任正非的每次演讲都会让大家热血沸腾。
入职培训时，经常唱的歌曲有《真心英雄》和《华为之歌》，另外还有专门针对销售人员的激励歌曲。这样军训似的生活，似乎和军人出身的华为教父任正非的经历有关。
《中国财富》采访的华为人对培训中“大合唱”记忆犹新， “合唱听起来很傻，可是在那样的氛围，我确实被感染和沉浸其中了，合唱结束听到掌声的时候似乎给人一种重生的感觉，我知道自己成为了华为的一份子。”前华为市场部王浩先生表示。
华为的《华为人报》《华为技术报》《管理优化报》《24小时》是华为公司文化宣传的另一个阵地。“小建议，小改进，大奖励；大建议，只鼓励”这样的华为公司理念在报纸上无数次被不同的人演绎和强化。
公司视人才储备优于公司财务增长，花巨资从英国HAY公司引进全套人力资源管理系统，内容包括任职资格、职业发展和考核体系，使得华为公司在不断壮大和发展中，“狼性”公司文化的传承得到制度的支撑。
口号：LG的培训之旅
在一个只有3万人的小城，突然出现一队身穿红色马褂，手拿红色旗帜的队伍。一边做20公里的拉练，一边背诵着各种斗志昂扬的口号。这不是红军的两万五千里长征，而是LG电子的新员工野外拉练培训。20公里下来，这些口号已经溶入每个员工的骨子里面。
“LG电子在中国的飞速增长确实让很多人吃惊，40％甚至更多的原因得归功于LG理念彻底的贯彻执行，亲身体验一下它的魔鬼培训，就知道LG的钢铁是怎样炼成的了，”电子经营革新部门尹源浩部长坦诚地说。
LG的培训确实具有不同于欧美跨国公司的特色。每天的培训时间表都会被安排得满满的：早上6:30起床进行早操，然后是封闭式的授课，一般课程都会到晚上9点以后结束。
在此之间员工没有任何的休息时间来进行思考，所有给你灌输的
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